關(guān)于考生咨詢的“四川師范大學(xué)自考管理學(xué)原理的重點收集有哪些？”等問題，四川自考網(wǎng)就此給予解答。

1.職權(quán)的類型：①直線職權(quán)，是某項職位或某部門所擁有的包括作出決策沒發(fā)布命令等的權(quán)利，也就是通常所說的指揮權(quán)②參謀職權(quán)，是某項職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供，咨詢，建議等③職能職權(quán)，是某職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的那部門權(quán)力，大部分是由業(yè)務(wù)或參謀職能部門的負責(zé)人來行使。
2.在組織內(nèi)，最基本的信息溝通就是通過職權(quán)來實現(xiàn)的。
3.專業(yè)參謀，常常為一個獨立的機構(gòu)或部門，就是一般所謂的“智囊團”或“顧問班子”。
4. 直線職權(quán)，參謀職權(quán)，職能職權(quán)三者之間的關(guān)系：直線與參謀本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系，而職能職權(quán)介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間。①注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用，從直線與參謀的關(guān)系看，參謀是為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作的。②適當(dāng)限制職能職權(quán)，職能職權(quán)的出現(xiàn)是為了有效地實施管理，但也帶來了多頭領(lǐng)導(dǎo)，限制職能職權(quán)的使用所得常常大于所失。
5.限制職能職權(quán)的使用，其一要限制職能職權(quán)的適用范圍。其二要限制級別，職能職權(quán)不應(yīng)該越過上級下屬的第一級，職能職權(quán)應(yīng)當(dāng)在組織中關(guān)系最接近的那一級。
6.授權(quán)是指上級委授給下屬一定的權(quán)力，使下級在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)，行動權(quán)。
7.授權(quán)者對被授權(quán)者有指揮監(jiān)督權(quán)。
8.授權(quán)的步驟：①將任務(wù)委派給接受授權(quán)的下屬，并明確應(yīng)當(dāng)取得的成果②將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬③使下屬承擔(dān)起對所接受的任務(wù)、成果要求和職權(quán)的義務(wù)。也就是使下級認可或同意由上級所授的任務(wù)和職權(quán)，并做出完成任務(wù)的承諾。
9.在授權(quán)過程中，責(zé)任是不可下授的。這稱為授權(quán)的絕對性原則。
10.組織中的職權(quán)分裂，當(dāng)解決一個問題或做出一項決策必須匯總兩個或更多的管理者的職權(quán)才能實現(xiàn)時，就認為解決這一問題的職權(quán)的分裂的。
11.有效授權(quán)的要求：①要有善于接受不同意見的態(tài)度②要有放手的態(tài)度③要允許別人犯錯誤④要善于信任下級⑤要善于適度控制
12.衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標志①決策的數(shù)目，基層決策的數(shù)目越多，其分權(quán)程度越高;上層決策數(shù)目越多，其集權(quán)程度就越高②決策的重要性及其影響面③決策審批手續(xù)的繁簡
13.集權(quán)制的特點：①經(jīng)營決策權(quán)大多集中在高層領(lǐng)導(dǎo)，中下層只有日常的決策權(quán)限②對下級的控制較多③統(tǒng)一經(jīng)營④統(tǒng)一核算。
14.分權(quán)制的特點：①中下層有較多的決策權(quán)限②上級的控制較少③在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經(jīng)營④實行獨立核算
15.影響集權(quán)分權(quán)的因素：①決策的重要性(這是影響分權(quán)程度的最重要的因素)②高層主管對一致性的方針政策的偏好③組織的規(guī)模④組織的歷史⑤最高主管的人生規(guī)劃⑥獲取管理人才的難易程度⑦手段⑧營運的分散性⑨組織的變動程度⑩外界環(huán)境的影響
16.員工活性化，是員工參與的一種高級形式，它意味著這樣一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有作出決定和采取行動的知識，技能，職權(quán)以及意愿，同時，他們對自己行動的后果以及對企業(yè)的成功又有著高度的責(zé)任感。
17.管理層的作用：①組織的管理當(dāng)局必須明確組織的使命，愿景和價值觀，設(shè)定組織的目標和戰(zhàn)略，并使之得到廣泛的共享和認同②管理當(dāng)局還必須對組織加以適當(dāng)?shù)臉?gòu)造和部署以保證其戰(zhàn)略的實現(xiàn)，要讓每個人在組織中都有自己的位置。
18.實現(xiàn)員工活性化的途徑：①營造促進活性化的文化②組織職位的成功設(shè)計也是實現(xiàn)活性化的重要途徑③選撥適合活性化文化的員工④對員工進行不懈的培訓(xùn)和教育⑤建立促進活性化的考核評價制度
19.個人管理指的是整個組織中的最高決策權(quán)集中在一個人的手里，由他對整個組織負責(zé)。因而又叫個人負責(zé)制。
20.委員會管理指的是組織中的最高決策權(quán)交給兩位以上的管理者，也就是把權(quán)力分散到一個集體中去。
1.委員會管理的優(yōu)點：①集思廣益，集體判斷、集體討論可以避免由于管理者僅憑個人的經(jīng)驗所造成的判斷錯誤②協(xié)調(diào)，委員會可協(xié)調(diào)各部門的活動，這樣既有利于減輕上層管理者的負擔(dān)，又可以加強部門之間的合作③防止職權(quán)過于集中④下級參與管理⑤加強溝通⑥代表集團利益⑦有利于管理者的成長
2.委員管理會的缺點：①耗費時間和成本高②妥協(xié)與猶豫不決③職責(zé)分離④一個人或少數(shù)人占支配地位
3.個人管理的優(yōu)點在于責(zé)任明確，行動迅速，效率較高;缺點是一個人的知識，智力，才能畢竟有限，難免有考慮不到的地方。
4.個人管理與集體管理相比，據(jù)美國管理協(xié)會的調(diào)查結(jié)構(gòu)顯示，在制定決策方面，個人管理更有效。
5.只有在處理涉及權(quán)限爭論時才顯示采用委員會管理的效果。
6.董事會是委員會的形式之一，董事會有兩種職能：一，滿足法律上的要求;二，代表股票持有者負責(zé)管理公司。
7.董事會的職能：①受托管理②決策企業(yè)公司的目標③挑選總經(jīng)理④核實計劃與檢查結(jié)果⑤批準預(yù)算⑥維持公司長期穩(wěn)定⑦決定利潤分配⑧通過有見解的咨詢來檢查計劃與經(jīng)營情況
8.正確利用委員會，應(yīng)重視的問題：①權(quán)限與范圍②規(guī)模的確定③選擇委員④議題的選擇⑤主席的選擇⑥決議案的審核。
9.職位權(quán)力是指與領(lǐng)導(dǎo)主體的職位相聯(lián)系的正式職權(quán)以及領(lǐng)導(dǎo)主體從其上層和整個組織、群體各方面所取得的支持的程度。
11.組織變革指組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進行改革和適應(yīng)的過程。
12.組織變革的三個階段：解凍階段，促使人們轉(zhuǎn)變原有的觀念和態(tài)度，認識到變革的重要性，接受變革;變革階段，及實施階段;重新凍結(jié)階段，以使變革的成果得以保持
13.管理者所能變革的領(lǐng)域或?qū)ο蟛煌夂跞N選擇，即：結(jié)構(gòu)，技術(shù)和人員。結(jié)構(gòu)變革包括對組織的職權(quán)關(guān)系，協(xié)作機制，集權(quán)程度，職位設(shè)計，管理跨度等因素的改變;對技術(shù)的變革包括對工作的流程，方法，設(shè)備，設(shè)施的改變;人員變革則是對員工的工作態(tài)度，期望，任職和行為的改變。
14.變革中抵制或反對的原因是：①對于不確定性的恐懼②對于可能失去個人利益的恐懼③不認為變革符合組織的最佳利益
15.立場分析是常用于識別某一特定的變革活動的動力和阻力的一種工具。
16.減少組織變革阻力的方法：①確保達成共同的變革愿景②溝通變革的目的和重要性③認識到變革的情緒影響④理解變革的各方面影響⑤溝通即將變革和不會變革的部分⑥樹立理想的行為模式⑦提供有效的反饋，合理的報酬以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果⑧對阻力作出一致的反應(yīng)⑨靈活，耐心和支持 考試用書
17.美國管理學(xué)家朱蘭在《管理突破》一書中介紹的處理組織變革阻力的規(guī)則：①使受到變革影響的人們參與變革的計劃與實施(這是引入變革的最重要的規(guī)則)②為人們接受變革提供足夠的時間③從小規(guī)模開始④避免突然⑤選擇適當(dāng)?shù)臅r機⑥變革方案應(yīng)避免超負荷⑦做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作⑧尊重人們的尊嚴⑨試圖站在對方的位置考慮問題⑩直接與阻力打交道
18.領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用：①一種比較容易使人們注目的情況是具有超凡的個人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。這種領(lǐng)導(dǎo)者一般具有比較外向的個性，他們的超凡魅力一般來說更容易激發(fā)人們的熱情②有一些領(lǐng)導(dǎo)者能夠持之以恒地關(guān)注問題的重點，并善于以計劃得當(dāng)?shù)姆椒▉硖幚韱栴}③要使變革順利進行并取得成功，變革的推動者就必須充滿自信，并具有強烈的個人動力，但同時還必須有足夠的謙遜來聽取人們的憂慮和反對④高層管理者必須清楚的認識自己的使命所在，必須與中低層管理者有所區(qū)別，必須認識到“事必躬親”并非美德
19.營造促進變革的文化：①變革不會一蹴而就，要取得效果，取得成功，是需要花費時間的②變革必須齊頭并進，綜合進行③要使人們認識到并體會到變革的收獲
20.工業(yè)經(jīng)濟時代，職能分工原則的優(yōu)勢在于能夠發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效益，有利于專門知識的積累，同行之間的交流和專業(yè)人才的培養(yǎng)。
1.面向過程的組織變革，主要是打破職能變革。
2.過程觀點的焦點是說明組織為顧客創(chuàng)造價值時是如何工作的，而不是如何構(gòu)成的。
3.將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)和相互作用的一組活動是指過程。
4.六西格瑪管理的實質(zhì)及管理思想：①六西格瑪管理的實質(zhì)是對過程的持續(xù)改進，它是一種持續(xù)改進的方法論②六西格瑪管理活動體現(xiàn)了“只有能夠衡量，才可以實施改進”的思想。管理意味著通過有組織的努力去實現(xiàn)目標的活動或過程。沒有測量，就不能認識事物，就談不上確立目標。
5.六西格瑪管理活動最早起源于美國摩托羅拉公司
6.“百萬機會缺陷數(shù)”簡稱DPMO，這里的缺陷是指所有導(dǎo)致顧客不滿的情況。
7.六西格瑪質(zhì)量水平是指每百萬缺陷機會中，發(fā)生的缺陷數(shù)為3.4
8.實現(xiàn)六西格瑪管理目標的“六步法”：①確定你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么②明確你的顧客是誰，他們的需要是什么③為了向顧客提供使他們滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要什么④明確你的過程⑤糾正過程中的錯誤，杜絕無用功⑥對過程進行測量，分析，改進和控制，確保改進的持續(xù)進行
9.六西格瑪管理的循環(huán)稱為MAIC，分別取之英文的測量，分析，控制和改進的字頭。
10.在六西格瑪中，蘊含著豐富的思想內(nèi)涵：以顧客為中心，有效的領(lǐng)導(dǎo)，全員參與，面向過程的管理，系統(tǒng)化的管理，持續(xù)改進，以事實為依據(jù)和互利互惠的組織間關(guān)系。
11.業(yè)務(wù)過程再造是自20世紀80年代末以來興起的一場深刻的企業(yè)變革運動。
12.在對業(yè)務(wù)流程再造所進行的研究中，最具有影響力的當(dāng)推美國人邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮 www.ExamW.CoM
13.業(yè)務(wù)過程再造：為了在諸如成本，質(zhì)量，服務(wù)和速度這些關(guān)鍵的當(dāng)今績效指標方面劇烈的改進，而對業(yè)務(wù)再造過程進行的根本的再思考和激進的再設(shè)計。
14.業(yè)務(wù)過程再造的特點：①思維模式的徹底改變②以過程為中心進行系統(tǒng)改造③創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)
15.對變革有兩種典型的認識，一種是將變革視為偶然發(fā)生的例外，這稱為變革的“風(fēng)平浪靜”觀;另一種認識則是將變革視為一種自然的狀態(tài)，這稱為變革的“激流險灘”觀。第二種認識更適合于當(dāng)今的這種以變化為主要特征的時代
16.要對過程進行管理，前提是首先要對過程加以認識
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