1.組織工作就是設(shè)計和維持一種有助于有效的集體活動的組織結(jié)構(gòu)的活動過程。

　　2.組織結(jié)構(gòu)是組織中劃分、組合和協(xié)調(diào)人們的活動和任務(wù)的一種正式的框架，表現(xiàn)為組織各部分的排列順序，空間位置，聚集狀態(tài)，聯(lián)系方式和相互關(guān)系。

　　3.組織工作的內(nèi)容：①組織工作首先必須明確實現(xiàn)目標(biāo)所必需的各種活動并對之加以分類②要考慮決定管理寬度，引起組織結(jié)構(gòu)分級的因素，它決定著組織結(jié)構(gòu)的縱向性劃分③考慮決定各種類型部門劃分的因素，這牽涉到組織結(jié)構(gòu)的橫向劃分問題④在上述劃分和組合的基礎(chǔ)上，還必須將監(jiān)督各單位或各部門所必需的職權(quán)授予各個單位的管理者，這牽涉到職權(quán)配置的問題⑤還必須從縱橫兩個方面對組織進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合。

　　4.組織工作的特點：①組織工作是一個過程②組織工作是動態(tài)的③組織工作是充分考慮非正式組織的影響

　　5.從組織工作的內(nèi)容來看，組織工作包括了職位設(shè)計，縱向和橫向設(shè)計，職權(quán)設(shè)計，組織結(jié)構(gòu)的協(xié)調(diào)等邏輯過程。

　　6.技術(shù)是將組織的輸入變?yōu)檩敵龅霓D(zhuǎn)化過程。較早對這一問題進(jìn)行比較系統(tǒng)地研究的是英國的喬安·伍德沃德。把各種類型的組織所對應(yīng)的技術(shù)分為三大類：①單件或小批生產(chǎn)技術(shù)②大批量或集中生產(chǎn)技術(shù)③連續(xù)流程性生產(chǎn)技術(shù)

　　8.環(huán)境因素與組織結(jié)構(gòu)之間也存在著特定的關(guān)系。

　　9.組織的規(guī)模是影響結(jié)構(gòu)的另一因素。這里用一個組織的正式雇員的人數(shù)來表示其規(guī)模。

　　10.組織的規(guī)模不是永遠(yuǎn)不變的。

　　11.一般可以用四階段來描述組織的生命周期，即第一階段是誕生;第二階段是青年階段，其特征是全面的擴張和成長，第三階段為壯年階段，是一個有成長逐漸轉(zhuǎn)為穩(wěn)定的階段，第四階段為成熟階段，也是一個相對穩(wěn)定的階段，最終也許還會向衰落轉(zhuǎn)化。

　　12.影響組織結(jié)構(gòu)的另一個重要的因素是它所采取的戰(zhàn)略。組織的戰(zhàn)略可以劃分為三個不同的層次，即組織的整體戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略。

　　13.采用防守型戰(zhàn)略企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)常常表現(xiàn)為高聳型，職權(quán)相對比較集中，管理寬度比較窄，傾向于按照職能來進(jìn)行組織。

　　14.組織工作的原理：⑴目標(biāo)統(tǒng)一原理,是指組織中每個部門或個人的貢獻(xiàn)越是有利于實現(xiàn)組織目標(biāo),組織結(jié)構(gòu)就越是合理有效⑵分工協(xié)作原理，是指組織結(jié)構(gòu)越能反映為實現(xiàn)組織目標(biāo)所必要的各項任務(wù)和工作分工，以及相互間的協(xié)調(diào)，組織結(jié)構(gòu)就越是精干、高效⑶管理寬度原理，是指組織中管理者監(jiān)督管轄其直接下屬的人數(shù)越是適當(dāng),就越是能夠保證組織的有效運行⑷責(zé)權(quán)一致原理,是指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中,職位的職權(quán)和職責(zé)越是對等一致,組織結(jié)構(gòu)就越是有效⑸集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則,是指對組織結(jié)構(gòu)中職權(quán)的集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系,處理的越是適中,就越是有利于組織的有效運行⑹穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原理,是指越是能在組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性與適應(yīng)性之間取得平衡,就越是能保證組織的正常運行

　　15.職權(quán)的分工,組織結(jié)構(gòu)中有三種職權(quán)類型：直線職權(quán)，參謀職權(quán)，職能職權(quán)

　　16.集權(quán)管理是社會大生產(chǎn)保持一致性與協(xié)調(diào)性的內(nèi)在要求。集權(quán)的弱點，彈性差，適應(yīng)性弱，無彈性的集權(quán)甚至可以造成組織的窒息。

　　17.影響組織結(jié)構(gòu)的因素有許多，主要因素包括技術(shù)、環(huán)境、規(guī)模、組織的生命周期以及戰(zhàn)略

　　18. 為什么技術(shù)因素影響組織結(jié)構(gòu)的變化：技術(shù)是將組織的輸入變?yōu)檩敵龅霓D(zhuǎn)化過程，隨著技術(shù)復(fù)雜性的增加，組織結(jié)構(gòu)的層次也隨之增多，管理寬度變窄，同時參謀職位也減少了。當(dāng)技術(shù)復(fù)雜性進(jìn)一步增加時，管理寬度先是增加隨后減少。這主要是由于在連續(xù)流程性技術(shù)的場合，大多數(shù)工作都實現(xiàn)了自動化的緣故。

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　　1.職位設(shè)計就是將若干工作任務(wù)組合起來構(gòu)成一項完整的職位。現(xiàn)實中有些職位是常規(guī)的，經(jīng)常反復(fù)的，有些則是非常規(guī)的。

　　2.專業(yè)化分工的優(yōu)點：①有利于提高人員的工作熟練程度②有利于減少因工作變換而損失的時間③有利于使用專用設(shè)備和減少人員培訓(xùn)的要求④擴大勞動者的來源和降低勞動成本。缺點：①工作枯燥，單調(diào)，乏味造成了人們生理，心理上的傷害②導(dǎo)致了員工的厭煩和不滿情緒③工作之間協(xié)調(diào)成本上升④影響了總體的工作效率和工作質(zhì)量

　　3.為了克服過度專業(yè)化分工的弊端，目前有關(guān)職位設(shè)計的做法包括職位擴大化，職位輪換，職位豐富化和工作團(tuán)隊等。

　　4.職位擴大化是為了克服由于過度的分工而導(dǎo)致的工作過于狹窄的弊端而提出的一種職位設(shè)計思想。

　　5.職位輪換是讓員工定期地從一項工作更換到另一項工作上去。 考試用書

　　6.職位擴大化是指工作的橫向擴展，職位豐富化則是從縱向上充實和豐富工作內(nèi)容。

　　7.當(dāng)職位設(shè)計是圍繞群體而不是個人時，就形成了工作團(tuán)隊。

　　8.理查德·哈克曼和格萊戈·奧海姆所提出的職位特征模型頗有意義。

　　9.MPS=[(技能多樣性+任務(wù)同一性+任務(wù)重要性)÷3]×自主性×反饋MPS得分較高的職位將對人們的動機、績效和滿意感產(chǎn)生積極影響。

　　10.組織職位的成功設(shè)計應(yīng)著眼于顧客滿意，應(yīng)當(dāng)能夠激發(fā)出雇員高昂的奉獻(xiàn)精神并實現(xiàn)卓越的組織績效。

　　11.雇員滿意是實現(xiàn)顧客滿意的關(guān)鍵。

　　12.層次劃分主要解決的組織問題是縱向結(jié)構(gòu)問題。

　　13.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中，劃分管理層次的主要問題是管理寬度的限制。

　　14.對上層來講，其主要職能是從整體利益出發(fā)，對組織實行統(tǒng)一指揮和綜合管理，并制定組織目標(biāo)和大致方針，故又稱最高經(jīng)營管理層或戰(zhàn)略決策層。中層的主要職能是為達(dá)到組織總的目標(biāo)，為各職能部門制定具體的管理目標(biāo)，擬定和選擇計劃的實施方案、步驟和程序，按部門分配資源，調(diào)整各部門之間的關(guān)系，評價生產(chǎn)經(jīng)營成果和制訂糾正偏離目標(biāo)的措施等，故又稱為經(jīng)營管理層。下層的主要職能是按照規(guī)定的計劃和程序，協(xié)調(diào)基層組織的各項工作和實施計劃，故又稱為執(zhí)行管理層或操作層。

　　15.“安東尼結(jié)構(gòu)”是美國斯隆管理學(xué)院提出的一種經(jīng)營管理的層次結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)把經(jīng)營管理分成三個層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層，戰(zhàn)術(shù)設(shè)計層，運行管理層。

　　16.管理寬度與管理層次成反比。

　　17.扁平結(jié)構(gòu)就是管理層次少而管理寬大的結(jié)構(gòu)。

　　18.扁平結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：①有利于縮短上下級距離②密切上下級之間的關(guān)系③信息縱向流通快④管理費用低⑤由于管理寬度大，被管理者有較大的自由性和創(chuàng)造性，因而有滿足感⑥有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員。缺點：①不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級，上下級協(xié)調(diào)較差②管理寬度的加大，也增加了同級間相互溝通的困難。

　　19.高聳結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：①管理嚴(yán)密，分工細(xì)致②上下級易于協(xié)調(diào)。缺點：①層次越多，需要從事的管理人員越多，彼此之間的協(xié)調(diào)工作急劇增加②在管理層次上所花費的設(shè)備與開支，所消耗的時間與精力增加③最高層管理者所要求實現(xiàn)的目標(biāo)，所制定的的政策與計劃，不是下層不能理解，就是層層傳到基層變了樣④上層管理者對下層管理者的控制變得困難，已造成一個單位整體性的破裂⑤管理嚴(yán)密，影響了下級人員的積極性與創(chuàng)造性。

　　20.為了到達(dá)組織結(jié)構(gòu)的有效性，應(yīng)盡可能的減少管理層次。

　　21.管理寬度有成管理幅度，是指管理者有效地監(jiān)督，管理其直接下屬的人數(shù)。

　　22.確定管理寬度最有效的方法是隨機制宜，即依據(jù)所處的條件而定。

　　23.影響管理寬度的因素：①管理這與其下屬雙方的能力②面對問題的種類③組織溝通的類型及方法④授權(quán)⑤計劃⑥組織的穩(wěn)定性

　　24.確定合理的管理寬度是組織設(shè)計的一項重要內(nèi)容，不同的管理者，下屬素質(zhì)，工作性質(zhì)等因素將決定管理寬度。

　　25.格拉丘納斯理論區(qū)分了三種類型的上下級關(guān)系：直接單一的關(guān)系，直接的多數(shù)關(guān)系，交叉關(guān)系

　　26.克拉丘納斯指出，管理寬度的算術(shù)組數(shù)增加時，管理者和下屬間可能存在的相互關(guān)系將以幾何級數(shù)增加。 外語學(xué)習(xí)網(wǎng)

　　27.變量依據(jù)法通過研究影響中層管理人員管理寬度的六個關(guān)鍵變量：①職能的相似性②地區(qū)的相似性③職能的復(fù)雜性④指導(dǎo)與控制的工作量⑤協(xié)調(diào)的工作量⑥計劃的工作量

　　28.部門劃分主要解決組織的橫向結(jié)構(gòu)問題。

　　29.部門是指組織中管理者為完成規(guī)定的任務(wù)有權(quán)管轄的一個特殊的領(lǐng)域。

　　30.部門劃分的方法：①按人數(shù)劃分，完全按人數(shù)的多掛來劃分部門是最原始，最簡單的劃分方法②按時間劃分③按職能部門劃分，是最普遍采用的一種劃分方法④按產(chǎn)品劃分⑤按地區(qū)劃分⑥按服務(wù)對象劃分⑦按設(shè)備劃分⑧其他

　　31.按職能劃分的優(yōu)點：它遵循專業(yè)化原則，因此能充分發(fā)揮專業(yè)職能，它使得管理者的注意力集中在組織的基本業(yè)務(wù)上，有利于目標(biāo)的實現(xiàn)，簡化訓(xùn)練工作，加強了上層控制手段。

　　32.“隧道視野”現(xiàn)象：由于各職能部門專業(yè)化，使職能部門的專業(yè)人員除了本部門外，其余什么都不顧，就如同過隧道一樣，除了本身領(lǐng)域外，其他什么都看不見。

　　33.部門劃分的原則：①力求最少②組織結(jié)構(gòu)應(yīng)具有彈性③確保目標(biāo)的實現(xiàn)④指派平衡⑤檢查部門分設(shè)

　　34.直線型組織結(jié)構(gòu)又稱單線型組織結(jié)構(gòu)。它是最早使用的一種結(jié)構(gòu)類型，也是最為簡單的一種類型。特點：①組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權(quán)②組織中每一個人只能向一位直接上級報告，即“一個人，一個頭”③管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。優(yōu)點：①結(jié)構(gòu)比較簡單②責(zé)任與職權(quán)明確③做出決定比較容易和迅速。缺點：①在組織規(guī)模比較大的情況下業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，所有的管理職能都集中由一個人承擔(dān)，是比較困難的②部門間協(xié)調(diào)差。 外語學(xué)習(xí)網(wǎng)

　　35.智能型組織結(jié)構(gòu)又稱為多線性組織結(jié)構(gòu)。它的特點是采用按職能分工實行專業(yè)化的管理辦法來代替之現(xiàn)行的全能管理者。優(yōu)點是具有適應(yīng)工作分工較細(xì)的特點，能夠充分發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，由于吸收專家參加管理，減輕了上層管理者的負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中注意力以實現(xiàn)自己的職責(zé)。缺點：①實行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮②容易造成管理混亂，不利于明確劃分職責(zé)與職權(quán)③各職能部門不能很好地配合④橫向聯(lián)系差⑤對環(huán)境發(fā)展變化的適應(yīng)性差，不夠靈活⑥強調(diào)專業(yè)化，使管理者忽略了本專業(yè)以外的知識，不利于培養(yǎng)上層管理者。(在實際工作中，不存在純粹的職能型組織結(jié)構(gòu))

　　36.直線——參謀型組織結(jié)構(gòu)的特點：①按照組織職能來劃分部門和設(shè)置機構(gòu)，實行專業(yè)分工。以加強專業(yè)管理，組織實行統(tǒng)一指揮②這種組織把組織管理機構(gòu)和人員分為兩大類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員。優(yōu)點：各級直線管理者都有相應(yīng)的職能機構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理，以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要的統(tǒng)一指揮和實行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。缺點：①下級部門的主動性和積極性的發(fā)揮受到限制②部門之間互通情報少，不能集思廣益地作出決策③各參謀部門和直線部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，統(tǒng)一產(chǎn)生矛盾，使上層主管人員的協(xié)調(diào)工作量大④難于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人員⑤整個組織系統(tǒng)的適合性較差，因循守舊，對新情況不能作出及時的反應(yīng)。

　　37.直線——參謀智能型組織結(jié)構(gòu)結(jié)合了直線——參謀型組織及職能組織的特點。直線——職能參謀型組織結(jié)構(gòu)適合于小型組織，中型組織。

　　38.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)是由美國企業(yè)管理專家小斯隆在20年代初擔(dān)任美國通用公司副總經(jīng)理時研究和設(shè)計出來的，故稱為“斯隆模型”。分權(quán)事業(yè)部制的管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營”。也就是集中領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行分權(quán)管理。各事業(yè)部實行獨立經(jīng)營，單獨核算。適合大型的或跨國的企業(yè)公司。

　　39.矩形結(jié)構(gòu)，是在組織結(jié)構(gòu)上，既有職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按項目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。優(yōu)點是靈活性、適應(yīng)性強。它是按照一定任務(wù)的要求，把具有多種專長的有關(guān)人員調(diào)集到一起，既便于溝通意見，又易于接受新觀念，新方法。同時，由于所有的成員都要了解整個小組的任務(wù)和問題，因而便于把自己的工作和整個工作連接起來，集思廣益，推動項目方案的實現(xiàn)。還有利于把組織垂直聯(lián)系與橫向聯(lián)系更好地組合起來，加強各職能部門之間的協(xié)作。缺點：由于項目小組是臨時性的，所以穩(wěn)定性較差。另外，由于小組成員要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個意見不一致時，就會使他們的工作無所適從。

　　40.在矩陣組織的基礎(chǔ)上再加上其他內(nèi)容，就形成了多維立體組織。

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　　1.職權(quán)的類型：①直線職權(quán)，是某項職位或某部門所擁有的包括作出決策沒發(fā)布命令等的權(quán)利，也就是通常所說的指揮權(quán)②參謀職權(quán)，是某項職位或某部門所擁有的輔助性職權(quán)，包括提供，咨詢，建議等③職能職權(quán)，是某職位或某部門所擁有的原屬于直線管理者的那部門權(quán)力，大部分是由業(yè)務(wù)或參謀職能部門的負(fù)責(zé)人來行使。

　　2.在組織內(nèi)，最基本的信息溝通就是通過職權(quán)來實現(xiàn)的。

　　3.專業(yè)參謀，常常為一個獨立的機構(gòu)或部門，就是一般所謂的“智囊團(tuán)”或“顧問班子”。

　　4. 直線職權(quán)，參謀職權(quán)，職能職權(quán)三者之間的關(guān)系：直線與參謀本質(zhì)上是一種職權(quán)關(guān)系，而職能職權(quán)介于直線職權(quán)與參謀職權(quán)之間。①注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用，從直線與參謀的關(guān)系看，參謀是為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作的。②適當(dāng)限制職能職權(quán)，職能職權(quán)的出現(xiàn)是為了有效地實施管理，但也帶來了多頭領(lǐng)導(dǎo)，限制職能職權(quán)的使用所得常常大于所失。

　　5.限制職能職權(quán)的使用，其一要限制職能職權(quán)的適用范圍。其二要限制級別，職能職權(quán)不應(yīng)該越過上級下屬的第一級，職能職權(quán)應(yīng)當(dāng)在組織中關(guān)系最接近的那一級。

　　6.授權(quán)是指上級委授給下屬一定的權(quán)力，使下級在一定的監(jiān)督之下，有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)，行動權(quán)。

　　7.授權(quán)者對被授權(quán)者有指揮監(jiān)督權(quán)。

　　8.授權(quán)的步驟：①將任務(wù)委派給接受授權(quán)的下屬，并明確應(yīng)當(dāng)取得的成果②將完成任務(wù)所必需的職權(quán)授予下屬③使下屬承擔(dān)起對所接受的任務(wù)、成果要求和職權(quán)的義務(wù)。也就是使下級認(rèn)可或同意由上級所授的任務(wù)和職權(quán)，并做出完成任務(wù)的承諾。

　　9.在授權(quán)過程中，責(zé)任是不可下授的。這稱為授權(quán)的絕對性原則。

　　10.組織中的職權(quán)分裂，當(dāng)解決一個問題或做出一項決策必須匯總兩個或更多的管理者的職權(quán)才能實現(xiàn)時，就認(rèn)為解決這一問題的職權(quán)的分裂的。

　　11.有效授權(quán)的要求：①要有善于接受不同意見的態(tài)度②要有放手的態(tài)度③要允許別人犯錯誤④要善于信任下級⑤要善于適度控制

　　12.衡量集權(quán)與分權(quán)程度的標(biāo)志①決策的數(shù)目，基層決策的數(shù)目越多，其分權(quán)程度越高;上層決策數(shù)目越多，其集權(quán)程度就越高②決策的重要性及其影響面③決策審批手續(xù)的繁簡

　　13.集權(quán)制的特點：①經(jīng)營決策權(quán)大多集中在高層領(lǐng)導(dǎo)，中下層只有日常的決策權(quán)限②對下級的控制較多③統(tǒng)一經(jīng)營④統(tǒng)一核算。

　　14.分權(quán)制的特點：①中下層有較多的決策權(quán)限②上級的控制較少③在統(tǒng)一規(guī)劃下可獨立經(jīng)營④實行獨立核算

　　15.影響集權(quán)分權(quán)的因素：①決策的重要性(這是影響分權(quán)程度的最重要的因素)②高層主管對一致性的方針政策的偏好③組織的規(guī)模④組織的歷史⑤最高主管的人生規(guī)劃⑥獲取管理人才的難易程度⑦手段⑧營運的分散性⑨組織的變動程度⑩外界環(huán)境的影響

　　16.員工活性化，是員工參與的一種高級形式，它意味著這樣一種狀態(tài)，在這種狀態(tài)下員工在規(guī)定的限度內(nèi)擁有作出決定和采取行動的知識，技能，職權(quán)以及意愿，同時，他們對自己行動的后果以及對企業(yè)的成功又有著高度的責(zé)任感。

　　17.管理層的作用：①組織的管理當(dāng)局必須明確組織的使命，愿景和價值觀，設(shè)定組織的目標(biāo)和戰(zhàn)略，并使之得到廣泛的共享和認(rèn)同②管理當(dāng)局還必須對組織加以適當(dāng)?shù)臉?gòu)造和部署以保證其戰(zhàn)略的實現(xiàn)，要讓每個人在組織中都有自己的位置。

　　18.實現(xiàn)員工活性化的途徑：①營造促進(jìn)活性化的文化②組織職位的成功設(shè)計也是實現(xiàn)活性化的重要途徑③選撥適合活性化文化的員工④對員工進(jìn)行不懈的培訓(xùn)和教育⑤建立促進(jìn)活性化的考核評價制度

　　19.個人管理指的是整個組織中的最高決策權(quán)集中在一個人的手里，由他對整個組織負(fù)責(zé)。因而又叫個人負(fù)責(zé)制。

　　20.委員會管理指的是組織中的最高決策權(quán)交給兩位以上的管理者，也就是把權(quán)力分散到一個集體中去。

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　　1.委員會管理的優(yōu)點：①集思廣益，集體判斷、集體討論可以避免由于管理者僅憑個人的經(jīng)驗所造成的判斷錯誤②協(xié)調(diào)，委員會可協(xié)調(diào)各部門的活動，這樣既有利于減輕上層管理者的負(fù)擔(dān)，又可以加強部門之間的合作③防止職權(quán)過于集中④下級參與管理⑤加強溝通⑥代表集團(tuán)利益⑦有利于管理者的成長

　　2.委員管理會的缺點：①耗費時間和成本高②妥協(xié)與猶豫不決③職責(zé)分離④一個人或少數(shù)人占支配地位

　　3.個人管理的優(yōu)點在于責(zé)任明確，行動迅速，效率較高;缺點是一個人的知識，智力，才能畢竟有限，難免有考慮不到的地方。

　　4.個人管理與集體管理相比，據(jù)美國管理協(xié)會的調(diào)查結(jié)構(gòu)顯示，在制定決策方面，個人管理更有效。

　　5.只有在處理涉及權(quán)限爭論時才顯示采用委員會管理的效果。

　　6.董事會是委員會的形式之一，董事會有兩種職能：一，滿足法律上的要求;二，代表股票持有者負(fù)責(zé)管理公司。

　　7.董事會的職能：①受托管理②決策企業(yè)公司的目標(biāo)③挑選總經(jīng)理④核實計劃與檢查結(jié)果⑤批準(zhǔn)預(yù)算⑥維持公司長期穩(wěn)定⑦決定利潤分配⑧通過有見解的咨詢來檢查計劃與經(jīng)營情況

　　8.正確利用委員會，應(yīng)重視的問題：①權(quán)限與范圍②規(guī)模的確定③選擇委員④議題的選擇⑤主席的選擇⑥決議案的審核。

　　9.職位權(quán)力是指與領(lǐng)導(dǎo)主體的職位相聯(lián)系的正式職權(quán)以及領(lǐng)導(dǎo)主體從其上層和整個組織、群體各方面所取得的支持的程度。

　　11.組織變革指組織面對外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化而進(jìn)行改革和適應(yīng)的過程。

　　12.組織變革的三個階段：解凍階段，促使人們轉(zhuǎn)變原有的觀念和態(tài)度，認(rèn)識到變革的重要性，接受變革;變革階段，及實施階段;重新凍結(jié)階段，以使變革的成果得以保持

　　13.管理者所能變革的領(lǐng)域或?qū)ο蟛煌夂跞N選擇，即：結(jié)構(gòu)，技術(shù)和人員。結(jié)構(gòu)變革包括對組織的職權(quán)關(guān)系，協(xié)作機制，集權(quán)程度，職位設(shè)計，管理跨度等因素的改變;對技術(shù)的變革包括對工作的流程，方法，設(shè)備，設(shè)施的改變;人員變革則是對員工的工作態(tài)度，期望，任職和行為的改變。

　　14.變革中抵制或反對的原因是：①對于不確定性的恐懼②對于可能失去個人利益的恐懼③不認(rèn)為變革符合組織的最佳利益

　　15.立場分析是常用于識別某一特定的變革活動的動力和阻力的一種工具。

　　16.減少組織變革阻力的方法：①確保達(dá)成共同的變革愿景②溝通變革的目的和重要性③認(rèn)識到變革的情緒影響④理解變革的各方面影響⑤溝通即將變革和不會變革的部分⑥樹立理想的行為模式⑦提供有效的反饋，合理的報酬以及適當(dāng)?shù)慕Y(jié)果⑧對阻力作出一致的反應(yīng)⑨靈活，耐心和支持 考試用書

　　17.美國管理學(xué)家朱蘭在《管理突破》一書中介紹的處理組織變革阻力的規(guī)則：①使受到變革影響的人們參與變革的計劃與實施(這是引入變革的最重要的規(guī)則)②為人們接受變革提供足夠的時間③從小規(guī)模開始④避免突然⑤選擇適當(dāng)?shù)臅r機⑥變革方案應(yīng)避免超負(fù)荷⑦做好文化領(lǐng)導(dǎo)者的工作⑧尊重人們的尊嚴(yán)⑨試圖站在對方的位置考慮問題⑩直接與阻力打交道

　　18.領(lǐng)導(dǎo)者在變革中的作用：①一種比較容易使人們注目的情況是具有超凡的個人魅力的領(lǐng)導(dǎo)者。這種領(lǐng)導(dǎo)者一般具有比較外向的個性，他們的超凡魅力一般來說更容易激發(fā)人們的熱情②有一些領(lǐng)導(dǎo)者能夠持之以恒地關(guān)注問題的重點，并善于以計劃得當(dāng)?shù)姆椒▉硖幚韱栴}③要使變革順利進(jìn)行并取得成功，變革的推動者就必須充滿自信，并具有強烈的個人動力，但同時還必須有足夠的謙遜來聽取人們的憂慮和反對④高層管理者必須清楚的認(rèn)識自己的使命所在，必須與中低層管理者有所區(qū)別，必須認(rèn)識到“事必躬親”并非美德

　　19.營造促進(jìn)變革的文化：①變革不會一蹴而就，要取得效果，取得成功，是需要花費時間的②變革必須齊頭并進(jìn)，綜合進(jìn)行③要使人們認(rèn)識到并體會到變革的收獲

　　20.工業(yè)經(jīng)濟時代，職能分工原則的優(yōu)勢在于能夠發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效益，有利于專門知識的積累，同行之間的交流和專業(yè)人才的培養(yǎng)。

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　　1.面向過程的組織變革，主要是打破職能變革。

　　2.過程觀點的焦點是說明組織為顧客創(chuàng)造價值時是如何工作的，而不是如何構(gòu)成的。

　　3.將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)和相互作用的一組活動是指過程。

　　4.六西格瑪管理的實質(zhì)及管理思想：①六西格瑪管理的實質(zhì)是對過程的持續(xù)改進(jìn)，它是一種持續(xù)改進(jìn)的方法論②六西格瑪管理活動體現(xiàn)了“只有能夠衡量，才可以實施改進(jìn)”的思想。管理意味著通過有組織的努力去實現(xiàn)目標(biāo)的活動或過程。沒有測量，就不能認(rèn)識事物，就談不上確立目標(biāo)。

　　5.六西格瑪管理活動最早起源于美國摩托羅拉公司

　　6.“百萬機會缺陷數(shù)”簡稱DPMO，這里的缺陷是指所有導(dǎo)致顧客不滿的情況。

　　7.六西格瑪質(zhì)量水平是指每百萬缺陷機會中，發(fā)生的缺陷數(shù)為3.4

　　8.實現(xiàn)六西格瑪管理目標(biāo)的“六步法”：①確定你所提供的產(chǎn)品或服務(wù)是什么②明確你的顧客是誰，他們的需要是什么③為了向顧客提供使他們滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，你需要什么④明確你的過程⑤糾正過程中的錯誤，杜絕無用功⑥對過程進(jìn)行測量，分析，改進(jìn)和控制，確保改進(jìn)的持續(xù)進(jìn)行

　　9.六西格瑪管理的循環(huán)稱為MAIC，分別取之英文的測量，分析，控制和改進(jìn)的字頭。

　　10.在六西格瑪中，蘊含著豐富的思想內(nèi)涵：以顧客為中心，有效的領(lǐng)導(dǎo)，全員參與，面向過程的管理，系統(tǒng)化的管理，持續(xù)改進(jìn)，以事實為依據(jù)和互利互惠的組織間關(guān)系。

　　11.業(yè)務(wù)過程再造是自20世紀(jì)80年代末以來興起的一場深刻的企業(yè)變革運動。

　　12.在對業(yè)務(wù)流程再造所進(jìn)行的研究中，最具有影響力的當(dāng)推美國人邁克爾·哈默和詹姆斯·錢皮

　　13.業(yè)務(wù)過程再造：為了在諸如成本，質(zhì)量，服務(wù)和速度這些關(guān)鍵的當(dāng)今績效指標(biāo)方面劇烈的改進(jìn)，而對業(yè)務(wù)再造過程進(jìn)行的根本的再思考和激進(jìn)的再設(shè)計。

　　14.業(yè)務(wù)過程再造的特點：①思維模式的徹底改變②以過程為中心進(jìn)行系統(tǒng)改造③創(chuàng)造性地應(yīng)用信息技術(shù)

　　15.對變革有兩種典型的認(rèn)識，一種是將變革視為偶然發(fā)生的例外，這稱為變革的“風(fēng)平浪靜”觀;另一種認(rèn)識則是將變革視為一種自然的狀態(tài)，這稱為變革的“激流險灘”觀。第二種認(rèn)識更適合于當(dāng)今的這種以變化為主要特征的時代

　　16.要對過程進(jìn)行管理，前提是首先要對過程加以認(rèn)識

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　　1.人員配備的目的是為了配備合適的人員去充實組織機構(gòu)中所規(guī)定的各項職務(wù)，以保證組織活動的正常進(jìn)行，進(jìn)而實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)。

　　2.人員配備，通常成為人力資源管理是對組織中全體人員的配備，它既包括管理者的配備，也包括非管理者的配備。

　　3.組織成員已經(jīng)成為組織中最稀缺的資源，也是組織能夠保持戰(zhàn)略競爭能力的惟一資源。

　　4.人員配備要求采取開放的系統(tǒng)方法，這種方法要在組織內(nèi)部貫徹，反過來又和外部環(huán)境有關(guān)。企業(yè)內(nèi)部因素應(yīng)予以重視，沒有適當(dāng)?shù)膱蟪辏筒荒鼙３治?yōu)秀的管理者。外部環(huán)境也不容忽視，否則，就會阻礙組織的正常發(fā)展。可見，人員配備的系統(tǒng)的方法把人員配備與管理的其他職能有機地聯(lián)系成一體。

　　5.管理人員的基本任務(wù)是設(shè)計和維持一種環(huán)境，使身處其間的人們能在組織內(nèi)一起工作，以完成預(yù)定的使命和目標(biāo)。

　　6.管理者是實現(xiàn)目標(biāo)的關(guān)鍵人物，他是“建筑師”，指揮者，集合者，執(zhí)行者。

　　7.人員配備的原理：①職務(wù)明確原理②責(zé)權(quán)利一致原理③公開競爭原理④用人之長原理⑤不斷培養(yǎng)原理⑥明確植物原理

　　8.職務(wù)明確原理，是指對主管職務(wù)及其相應(yīng)人員的要求越是是明確，培訓(xùn)和評價管理者的方法越是完善，管理者工作的質(zhì)量也就越有保證。人員配備貫徹這一原理，是因為：①人員配備的目的是以合適的人員去充實組織結(jié)構(gòu)中所規(guī)定的各項職務(wù)。若職務(wù)不明確，人員配備就沒有了依據(jù)，就不能以合適的人員去充實這些職務(wù)，就不能做到因事設(shè)人。職務(wù)不明確，就無法了解管理者在組織中某個特定職務(wù)的相對重要性及其任務(wù)，也就無法考評他所取得的成果，也無法對管理者進(jìn)行有目的的培訓(xùn)。 外語學(xué)習(xí)網(wǎng)

　　9.責(zé)權(quán)利一致原理，是指組織越是想要盡快地保證目標(biāo)的實現(xiàn)，就越是要使管理者的責(zé)權(quán)利相一致。

　　管理者必須有足夠的權(quán)利才能擔(dān)當(dāng)他應(yīng)付的責(zé)任，才能實現(xiàn)他的計劃。這個權(quán)力很大的程度上表現(xiàn)的是其自主程度。職責(zé)是我們考評有相應(yīng)權(quán)利的管理的主要內(nèi)容。

　　10.公開競爭原理，是指組織越是想要提高管理水平，就越是要在主管職務(wù)的接班人之間鼓勵公開競爭。

　　11.用人之長原理，是指管理者越是處在最能發(fā)揮其才能的職位上，就越能使組織得到最大的收益。

　　12.不斷培養(yǎng)的原理，是指任何一個組織，越是想要使其管理者能勝任其所承擔(dān)的職務(wù)，就越是需要他們?nèi)ゲ粩嗟亟邮芘嘤?xùn)和進(jìn)行自我培養(yǎng)。

　　13.日本許多企業(yè)甚至明文規(guī)定培養(yǎng)合格接班人是晉升的條件之一。

　　14.明確職務(wù)的方法，目前國外常用的有三種①比較法②職務(wù)系數(shù)法③時距判定法

　　15.在實踐中，評價管理者職位最常用的方法是比較法。

　　16.職務(wù)系數(shù)法的采用需要：①選擇好職務(wù)系數(shù)②確定它們的權(quán)數(shù)與分值③以數(shù)字來表示各種系數(shù)(這些系數(shù)包括所需的教育程度，經(jīng)驗，智力與體力，責(zé)任與工作條件)

　　17.“指示圖標(biāo)”個人能力分析法是由愛德華·海等人提出。這種方法從三個方面對各種職務(wù)進(jìn)行評價：一是所要求的技術(shù)知識;二是所要解決的問題;三是所負(fù)責(zé)或職責(zé)的大小和范圍

　　18.適合評價任何一種職位，特別對管理者職位來來說最有創(chuàng)建和最前途的方法之一，就是“時距判定法”。這種方法是由英國著名的管理學(xué)家，心理學(xué)家和顧問埃利奧特·賈克斯提出的。

　　19.賈克斯的方法就是用分析某個職位所承擔(dān)的工作來衡量該職位判定問題需要花費的時間長度。他的研究表明，判定時距越長，則該職務(wù)所要付出的時間也越多。

　　20.人員配備的重要性：①人員配備是組織有效活動的保證②人員配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備

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　　1.選聘的條件，總的說來，管理者應(yīng)該德才兼?zhèn)洌细锩R化，專業(yè)化，年輕化的“四化”要求。具體說來，就是要看候選人是否具有管理愿景，是否具有管理能力或管理的本領(lǐng)。

　　2.成功地履行管理職能最基本的要求就是強烈的管理愿望。

　　3.所謂管理能力，也就是指完成管理活動的本領(lǐng)。 考試用書

　　4.作為一個管理者，在解決問題時既需要果斷，又需要有效，二者必須兼顧。

　　5.這種綜合處理能力主要體現(xiàn)在怎樣處理組織與外部環(huán)境關(guān)系和組織的發(fā)展這兩個問題上。

　　6.選拔管理者時，除了要看候選人有無管理能力外，還要考慮他的個人素質(zhì)和知識結(jié)構(gòu)。

　　7.法約爾曾指出過，管理的每一種能力都是以下面簡述的幾個方面的素質(zhì)和知識為基礎(chǔ)的：①身體健康，體力旺盛，敏捷②智力——理解和學(xué)習(xí)的能力，判斷力，精力充沛，頭腦靈活③道德——有毅力，堅強，勇于負(fù)責(zé)任，有首創(chuàng)精神，忠誠，有自知之明，自覺④一般文化——具有不限于從事職能范圍的各方面知識⑤專業(yè)知識⑥經(jīng)驗

　　8.我們在選撥管理者時，重點應(yīng)放在候選人的實踐中所表現(xiàn)出來的管理能力上

　　9.選聘的方式：①內(nèi)部提升(內(nèi)升制)②從外部招聘(外求制)在實際工作中，通常采用的是內(nèi)部提升和外部招聘相結(jié)合的途徑

　　10.內(nèi)部提升的優(yōu)點：①由于對機構(gòu)中的工作人員有較充實可靠的資料，可了解候選人的優(yōu)缺點，以判斷其是否適合新工作②組織內(nèi)成員對組織歷史和現(xiàn)狀比較了解，能較快地勝任工作③可激勵組織成員的進(jìn)取心，努力充實提高本身的知識和技能④工作有變換機會，可提高組織成員的興趣和士氣，使其有一個良好的工作情緒⑤可使過去對組織成員的訓(xùn)練投資獲得回報，并可判斷其效益如何。缺點：①所能提供的人員有限，尤其是關(guān)鍵的管理者，當(dāng)組織內(nèi)有大量空缺職位時，往往發(fā)生“青黃不接”的情況②會造成“近親繁殖”③組織內(nèi)沒有被提升到的人積極性將會受到挫傷。

　　11.外部招聘的優(yōu)點：①有較廣泛的來源以滿足組織的需求，并有可能招聘到第一流的人才②可避免“近親繁殖”，給組織帶來新的觀念③可避免組織內(nèi)沒有提拔到人的積極性受挫，避免造成因嫉妒心理而引起的情緒不快和組織成員間的不團(tuán)結(jié)④由于大多數(shù)應(yīng)聘者有一定的經(jīng)驗，可節(jié)省在培訓(xùn)上所耗費的大量時間和費用。

　　缺點：①由于不了解應(yīng)聘者的實際情況，不容易對應(yīng)聘者做出客觀評價，有時會造成很大的失望②應(yīng)聘者對組織的歷史和現(xiàn)狀不了解，需要有一個熟悉的過程③如果組織中有勝任的人未被選用，則從外部招聘會使他們感到不公平，對自己的前途失去信心

　　12.由組織自行選拔時，主要程序可包括面談，獲取參考資料，舉行測驗，以及上級主管部門批準(zhǔn)，體格檢查等 。

　　13.在組織內(nèi)實施的測驗包括：①智力測驗②熟練和適應(yīng)性測驗③職業(yè)測驗④品格測驗

　　14.選聘應(yīng)注意的問題：①選聘的條件要適當(dāng)②主持選聘的人員應(yīng)具有較高的素質(zhì)和能力，并且具有伯樂式的慧眼③注意候選人的潛在能力④正確對待文憑與水平的關(guān)系⑤敢于啟用年輕人

　　15.基層管理者的主要任務(wù)是監(jiān)督執(zhí)行，中層管理者的主要任務(wù)是協(xié)調(diào)執(zhí)行，上層管理者的重要任務(wù)是決策控制。

　　16.衡量管理者的最終成果的指標(biāo)也將隨時間而變化，最好的方法是對所有管理者都建立一種文字記錄

　　17.一般說來，一個人在現(xiàn)有職務(wù)中表現(xiàn)的才能高低，是衡量他能否被提升的最好依據(jù)

　　18.管理者考評的必要性：①通過考評可以了解管理者的工作質(zhì)量②考評是選拔和培訓(xùn)管理者的需要③考評是完善組織工作和調(diào)整管理者職位的需要④考評是獎勵的合法依據(jù)

　　19.考評的要求：①考評指標(biāo)要客觀②考評方法要可行③考評時間要適當(dāng)④考評結(jié)果要反饋

　　20.考評方法的演變：①傳統(tǒng)的個人品質(zhì)考評②對管理者績效的考評③按管理者標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評

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　　1.管理中的領(lǐng)導(dǎo)工作，是指對組織內(nèi)每個成員(個體)和全體成員(群體)的行為進(jìn)行引導(dǎo)和施加影響的活動過程，其目的在于使個體和群體的能夠自覺資源而有信心得為實現(xiàn)組織的既定目標(biāo)而努力。

　　2.根據(jù)經(jīng)驗，由指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)工作所引發(fā)的才能占下屬才能總量的比例大約是40%

　　3.領(lǐng)導(dǎo)工作的實質(zhì)，就是管理者根據(jù)組織的目標(biāo)和要求，在管理過程中學(xué)習(xí)和運用有關(guān)理論和方法，以及溝通，激勵等手段，對被領(lǐng)導(dǎo)者施加影響力，使之適應(yīng)環(huán)境的變化，以統(tǒng)一意志，統(tǒng)一行動，保證組織目標(biāo)的實現(xiàn)。在領(lǐng)導(dǎo)工作中，管理藝術(shù)得到充分體現(xiàn)。可以說，領(lǐng)導(dǎo)工作使科學(xué)，技巧，藝術(shù)和人的屬性在實現(xiàn)組織目標(biāo)過程中有機結(jié)合起來

　　4.管理的基本特征之一就是管理的核心是處理好人際關(guān)系。 中華考試網(wǎng)

　　5.領(lǐng)導(dǎo)工作的實質(zhì)是對他人施加影響力。其影響力來源于：①所謂正式的權(quán)力或職位的權(quán)力②個人的權(quán)力或非職位的權(quán)力

　　6.職位的權(quán)力分為獎賞權(quán)利，強制權(quán)力，合法的權(quán)利

　　7.個人的權(quán)利分為專家的權(quán)利和榜樣的權(quán)利

　　8.合法的權(quán)利是指一般人都認(rèn)為主管人員有權(quán)命令或指示下屬的工作，合法的權(quán)利便是主管人員利用下屬的這種信任來影響他們的能力

　　9.領(lǐng)導(dǎo)工作的作用：①有效，協(xié)調(diào)地實現(xiàn)組織目標(biāo)②有利于調(diào)動人的積極性③有利于個人目標(biāo)與組織目標(biāo)的結(jié)合

　　10.領(lǐng)導(dǎo)工作的原理：①指明目標(biāo)原理，是指領(lǐng)導(dǎo)工作越是能使全體人員明確理解組織的目標(biāo)，則人們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)所做的貢獻(xiàn)就會越大②目標(biāo)協(xié)調(diào)原理，是指個人目標(biāo)與組織目標(biāo)能取得協(xié)調(diào)一致，人們的行為就會趨向統(tǒng)一，從而為實現(xiàn)組織目標(biāo)所取得的效率就會越高，效果就會越好③命令一致原理，是指管理者在實現(xiàn)目標(biāo)過程中下達(dá)的各種命令越是一致，個人在執(zhí)行命令中發(fā)生矛盾就越小，領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)雙方對最終成果的責(zé)任感也就越大④直接管理原理，是指管理者同下級的直接接觸越多，所掌握的各種情況就會越準(zhǔn)確，從而領(lǐng)導(dǎo)工作就會更加有效⑤溝通管理，是指管理者與下屬之間越是有效地，準(zhǔn)確地，及時地溝通，整個組織就會成為一個真正的整體⑥激勵原理，是指管理者越是能夠了解下屬的需求和愿望，并給予滿足，他就越是能夠調(diào)動下屬的積極性，使之能為實現(xiàn)組織的目標(biāo)作出更大的貢獻(xiàn)

　　11.吉塞利在其《管理才能探索》一書中研究了五種激勵特征：①對工作穩(wěn)定的需求②對金錢獎勵的需求③對指揮別人的權(quán)利的需求④對自我實現(xiàn)的需求⑤對事業(yè)成就的需求

　　12.美國的坦南鮑姆和施米特所表述的領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流，一個適宜的領(lǐng)導(dǎo)方法取決于環(huán)境和個性

　　13.利克特的四種管理模式：①“利用的——命令的”方法②“溫和——命令式的”方法③“商議式的”方法④“集體參與的”方法(那些用④去從事管理活動的管理者，一般都是極有成就的領(lǐng)導(dǎo)人)

　　14.把領(lǐng)導(dǎo)行為歸納為體制和體諒，四分圖理論分為：①高度體諒低度體制②高度體諒高度體制③低度體諒低度體制④低度體諒高度體制

　　15.布萊克和穆登于1964年設(shè)計了一個巧妙的管理方格，整個方格共有81個小格

　　1.1型管理(或稱貧乏型管理)9.9型管理(或稱戰(zhàn)斗集體型管理)1.9型管理(或稱鄉(xiāng)村俱樂部型的管理)

　　9.1型管理(或稱獨裁的，重任務(wù)型的管理)5.5型(中游型)

　　16.菲德勒提出的隨機制宜理論，按照菲德勒的理論，人們之所以成為領(lǐng)導(dǎo)者，不僅僅是由于他們的個性，而且還由于各種環(huán)境因素以及領(lǐng)導(dǎo)與環(huán)境之間的相互作用。菲德勒提出，對一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作最有影響的三個基本方面是職位權(quán)力，任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級之間的關(guān)系

　　17.領(lǐng)導(dǎo)者修養(yǎng)的內(nèi)容：①懂的領(lǐng)導(dǎo)者的知識②移情作用(一個人將自己的意識以想象力投射在他人身上的能力)③客觀性④自知之明

　　18.試述領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)及其基本內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)就是富有創(chuàng)造性的領(lǐng)導(dǎo)方法的體現(xiàn)，管理者要具備靈活運用各種領(lǐng)導(dǎo)方法和原則的能力與技巧，才能率領(lǐng)和引導(dǎo)人們克服前進(jìn)道路上的障礙，順利實現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)：①決策藝術(shù)②用人藝術(shù)③授權(quán)的藝術(shù)④指揮和激勵的藝術(shù)⑤集中精力抓主要環(huán)節(jié)的藝術(shù)⑥領(lǐng)導(dǎo)變革的藝術(shù) 中 華 考 試 網(wǎng)

　　19.領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別：領(lǐng)導(dǎo)是管理的一個職能，組織中的領(lǐng)導(dǎo)行為仍屬于管理活動的范疇。在一般意義上，領(lǐng)導(dǎo)的范圍相對小些，而管理的范圍則較大。領(lǐng)導(dǎo)工作不等于管理工作，領(lǐng)導(dǎo)工作是在一定環(huán)境下，個體與群體之間的一種特殊的相互作用。在管理過程中，作為一個主管人員，對其下屬來說，不應(yīng)是站在后面推動與鞭策他們，而應(yīng)該站在前面去率領(lǐng)和引導(dǎo)他們前進(jìn)，鼓舞他們努力實現(xiàn)組織的目標(biāo)

　　20.研究有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)問題的理論可以歸結(jié)為三大類：①領(lǐng)導(dǎo)的性格理論②領(lǐng)導(dǎo)行為理論③領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論

　　21.考評的方式：①自我考評(就是管理者根據(jù)組織的要求定期對自己的工作情況進(jìn)行評價)②上級考評(最常見的考評方式)③群眾考評(可以是管理者本人，也可以是非管理者，可以是同級管理者，但不包括上級管理者)

　　22.考評的方法：①考試法②成績記錄法③對比法④自我考評法

　　23.人才生命周期：一個人才在組織內(nèi)的生命周期，可分為四個階段，即引入階段，成長階段，成熟階段，衰落階段

　　24.管理者培訓(xùn)的目的在于提高各級管理者的政治素質(zhì)，業(yè)務(wù)水平，管理能力

　　25.管理者培訓(xùn)的內(nèi)容：①政治思想教育②業(yè)務(wù)知識③管理能力

　　26.管理者的培訓(xùn)的方法理論培訓(xùn)②職務(wù)輪換③提升④在“副職”上培訓(xùn)⑤集體研討會⑥參觀考察⑦輔導(dǎo)⑧美國企業(yè)的培訓(xùn)方法

　　27.職務(wù)輪換，是指各級管理者在不同的部門的不同主管位置或非主管位置上輪流工作，以使其全面了解整個組織的不同工作內(nèi)容，得到各種不同的經(jīng)驗，為其今后在較高層次上任職打好基礎(chǔ)

　　28.在美國，企業(yè)或組織培訓(xùn)方法著重在知識，工作能力和工作技巧三個方面

　　29.做好管理者培訓(xùn)工作應(yīng)注意的問題：①培訓(xùn)工作必須與組織目標(biāo)相結(jié)合②上級管理者必須支持并參與培訓(xùn)工作③教員問題④學(xué)習(xí)是自愿的⑤培訓(xùn)內(nèi)容必須滿足受訓(xùn)者的需求⑥培訓(xùn)方法必須有效⑦理論與實踐必須相結(jié)合

　　30.責(zé)權(quán)利一致原理，是指組織越是想要盡快地保證目標(biāo)的實現(xiàn)，就越是要使管理者的責(zé)權(quán)利相一致。

　　管理者必須有足夠的權(quán)利才能擔(dān)當(dāng)他應(yīng)付的責(zé)任，才能實現(xiàn)他的計劃。這個權(quán)力很大的程度上表現(xiàn)的是其自主程度。職責(zé)是我們考評有相應(yīng)權(quán)利的管理的主要內(nèi)容。

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　　1.團(tuán)隊是指完成相互依存的任務(wù)，實現(xiàn)共同使命的一群人

　　2.團(tuán)隊給組織帶來的好處：①協(xié)同過程設(shè)計或問題解決②客觀分析困難和機會③促進(jìn)跨職能的溝通理解④質(zhì)量和勞動生產(chǎn)

　　率的提高⑤更大的創(chuàng)新⑥運營成本的減少⑦增加對組織使命的承諾⑧對變化更靈活的反應(yīng)⑨人員離職流動率及缺勤率的降低

　　3.團(tuán)隊給個人帶來的好處：①問題解決技能的提高②個人交往能力的提高③對業(yè)務(wù)過程理解的加深④培養(yǎng)未來領(lǐng)導(dǎo)角色的新技能⑤工作生活質(zhì)量的提高⑥滿足感和認(rèn)同感⑦感覺自己參與團(tuán)隊完成的事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個人所能

　　4.團(tuán)隊的類型：①過程改進(jìn)團(tuán)隊，是指改進(jìn)或開發(fā)某個具體業(yè)務(wù)過程的項目團(tuán)隊②工作團(tuán)隊，有時也稱作自發(fā)型團(tuán)隊，對某一個特殊過程負(fù)責(zé)，成員在一個共同的環(huán)境里協(xié)調(diào)工作③自我管理團(tuán)隊是指直接管理所在過程或部門的日常運作的員工群體④其他團(tuán)隊

　　5.團(tuán)隊的形成的條件：①指導(dǎo)委員會②團(tuán)隊的結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)和成員③團(tuán)隊的推進(jìn)者

　　6.團(tuán)隊發(fā)展的階段及其特點：①形成階段(在這個階段，團(tuán)隊通常要闡明其目標(biāo)，確定每個成員的角色，以及制定可接受行為的規(guī)則，往往稱為“規(guī)范”)②震蕩階段(在此期間，團(tuán)隊任務(wù)的真實情況已完全了解，團(tuán)隊成員仍首先作為個體在思考，并往往可能基于自己的經(jīng)歷做出決定，而不是與其他成員集思廣益)③規(guī)范(在此階段，關(guān)注個人問題轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)注實現(xiàn)與團(tuán)隊相關(guān)的挑戰(zhàn)，個人已融合到團(tuán)隊中，個人之間的沖突和外部忠誠的制約已經(jīng)減少)④執(zhí)行階段(在此階段，團(tuán)隊已經(jīng)成熟為一個具有高度凝聚力的整體，團(tuán)隊成員對他人的優(yōu)缺點以及他們?nèi)绾沃С质姑巳缰刚疲⒛軌蚪鉀Q群體問題)

　　7.在團(tuán)隊形成和發(fā)展過程中包括兩個重要工作：任務(wù)性工作和維護(hù)型工作 中華考試網(wǎng)

　　8.團(tuán)隊建設(shè)的技巧：①通常采用規(guī)范和角色來預(yù)防問題的出現(xiàn)，例如，準(zhǔn)時參加會議，至少有五分之四的團(tuán)隊成員必須能夠參加會議，禁止無關(guān)話題，全員參與②讓團(tuán)隊成員發(fā)揮各自的作用有助于積極參與和降低時間浪費③在解決重大項目問題時應(yīng)采用協(xié)商決策④在團(tuán)隊建設(shè)中可能會出現(xiàn)一些沖突或問題，沖突的解決方案應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)團(tuán)隊的最佳利益⑤讓團(tuán)隊在會議結(jié)束時進(jìn)行自我評價，有助于團(tuán)隊所有成員進(jìn)一步發(fā)展團(tuán)隊技能，也有助于他們?yōu)閳F(tuán)隊進(jìn)步承擔(dān)更多的責(zé)任

　　9.團(tuán)隊發(fā)展的技巧：①團(tuán)隊建設(shè)的技巧②團(tuán)隊推進(jìn)的技巧③團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的技巧

　　10.推進(jìn)者是幫助一個團(tuán)隊的管理和維護(hù)人

　　11.溝通也就是信息交流，是指將某一信息(或意思)傳遞給客體或?qū)ο螅云谌〉每腕w做出相應(yīng)反應(yīng)效果的過程

　　12.溝通是雙方的行為，而且還要有中介體。其中“雙方”既可以是“人”也可以是“機”。溝通的三種表現(xiàn)形式①人—人之間的溝通②人—機之間的溝通③機—機之間的溝通

　　13.溝通過程包括哪些環(huán)節(jié)：①溝通主體，即信息的發(fā)出者或來源②編碼，指主體采取某種形式來傳遞信息的內(nèi)容③媒體，或稱溝通渠道④溝通的客體，即信息的接受者⑤譯碼，指客體對接收到的信息所做出的解釋，理解⑥做出反應(yīng)，也即體現(xiàn)出溝通小股票⑦反饋

　　14.編碼，譯碼和溝通渠道是溝通過程取得成效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)

　　15.人與人之間溝通的特殊性：①人與人之間的溝通既包括語言文字的溝通，還包括非語言的溝通②人與人之間的溝通不僅是消息的交流，而且還包括情感，思想，態(tài)度，觀點的交流③在人與人之間的溝通過程中，心理因素有著重要的意義④在人與人之間的溝通過程中，會出現(xiàn)特殊的溝通障礙]

　　16.溝通的目的是信息分享

　　17.溝通的作用：①使組織中的人們認(rèn)清形勢②使決策更加合理有效③穩(wěn)定員工的思想情緒

　　18.正式溝通一般指在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進(jìn)行的信息傳遞與交流

　　19.正式溝通的優(yōu)點：溝通效果好，比較嚴(yán)肅，約束力強，易于保密，可以使信息溝通保持權(quán)威性，缺點：因為依靠組織系統(tǒng)層層傳遞，所以很刻板，溝通速度慢，此外也存在著信息失真或扭曲的可能

　　20.正式溝通的方式：①下向溝通，這是傳統(tǒng)組織內(nèi)最主要的溝通流向②上向溝通，主要是下屬依照規(guī)定向上級所提出的正式書面或口頭報告③橫向溝通，主要是同層次，不同業(yè)務(wù)部門之間的溝通