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1.職位設計就是將若干工作任務組合起來構成一項完整的職位。現(xiàn)實中有些職位是常規(guī)的，經(jīng)常反復的，有些則是非常規(guī)的。
2.專業(yè)化分工的優(yōu)點：①有利于提高人員的工作熟練程度②有利于減少因工作變換而損失的時間③有利于使用專用設備和減少人員培訓的要求④擴大勞動者的來源和降低勞動成本。缺點：①工作枯燥，單調，乏味造成了人們生理，心理上的傷害②導致了員工的厭煩和不滿情緒③工作之間協(xié)調成本上升④影響了總體的工作效率和工作質量。
3.為了克服過度專業(yè)化分工的弊端，目前有關職位設計的做法包括職位擴大化，職位輪換，職位豐富化和工作團隊等。
4.職位擴大化是為了克服由于過度的分工而導致的工作過于狹窄的弊端而提出的一種職位設計思想。
5.職位輪換是讓員工定期地從一項工作更換到另一項工作上去。
6.職位擴大化是指工作的橫向擴展，職位豐富化則是從縱向上充實和豐富工作內(nèi)容。
7.當職位設計是圍繞群體而不是個人時，就形成了工作團隊。
8.理查德·哈克曼和格萊戈·奧海姆所提出的職位特征模型頗有意義。
9.MPS=[(技能多樣性+任務同一性+任務重要性)÷3]×自主性×反饋MPS得分較高的職位將對人們的動機、績效和滿意感產(chǎn)生積極影響。
10.組織職位的成功設計應著眼于顧客滿意，應當能夠激發(fā)出雇員高昂的奉獻精神并實現(xiàn)卓越的組織績效。
11.雇員滿意是實現(xiàn)顧客滿意的關鍵。
12.層次劃分主要解決的組織問題是縱向結構問題。
13.組織結構設計中，劃分管理層次的主要問題是管理寬度的限制。
14.對上層來講，其主要職能是從整體利益出發(fā)，對組織實行統(tǒng)一指揮和綜合管理，并制定組織目標和大致方針，故又稱最高經(jīng)營管理層或戰(zhàn)略決策層。中層的主要職能是為達到組織總的目標，為各職能部門制定具體的管理目標，擬定和選擇計劃的實施方案、步驟和程序，按部門分配資源，調整各部門之間的關系，評價生產(chǎn)經(jīng)營成果和制訂糾正偏離目標的措施等，故又稱為經(jīng)營管理層。下層的主要職能是按照規(guī)定的計劃和程序，協(xié)調基層組織的各項工作和實施計劃，故又稱為執(zhí)行管理層或操作層。
15.“安東尼結構”是美國斯隆管理學院提出的一種經(jīng)營管理的層次結構。該結構把經(jīng)營管理分成三個層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層，戰(zhàn)術設計層，運行管理層。
16.管理寬度與管理層次成反比。
17.扁平結構就是管理層次少而管理寬大的結構。
18.扁平結構的優(yōu)點：①有利于縮短上下級距離②密切上下級之間的關系③信息縱向流通快④管理費用低⑤由于管理寬度大，被管理者有較大的自由性和創(chuàng)造性，因而有滿足感⑥有利于選擇和培訓下屬人員。缺點：①不能嚴密地監(jiān)督下級，上下級協(xié)調較差②管理寬度的加大，也增加了同級間相互溝通的困難。
19.高聳結構的優(yōu)點：①管理嚴密，分工細致②上下級易于協(xié)調。缺點：①層次越多，需要從事的管理人員越多，彼此之間的協(xié)調工作急劇增加②在管理層次上所花費的設備與開支，所消耗的時間與精力增加③最高層管理者所要求實現(xiàn)的目標，所制定的的政策與計劃，不是下層不能理解，就是層層傳到基層變了樣④上層管理者對下層管理者的控制變得困難，已造成一個單位整體性的破裂⑤管理嚴密，影響了下級人員的積極性與創(chuàng)造性。
20.為了到達組織結構的有效性，應盡可能的減少管理層次。
