試論企業(yè)兼并過(guò)程中的文化整合
【內(nèi)容摘要】
企業(yè)兼并是優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)擴(kuò)張的有效途徑。在企業(yè)兼并過(guò)程中有三個(gè)重要的環(huán)節(jié)：兼并的戰(zhàn)略導(dǎo)向、兼并的過(guò)程管理以及兼并后的企業(yè)文化整合。兼并企業(yè)的文化整合最難最復(fù)雜，又經(jīng)常為人們所忽視。
本文首先提出企業(yè)文化是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，具有應(yīng)變性和系統(tǒng)性；同時(shí)強(qiáng)調(diào)文化整合對(duì)企業(yè)的兼并具有重大的現(xiàn)實(shí)意義。其次，結(jié)合各種兼并模式的案例，指出：應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，選擇與本企業(yè)相匹配的文化整合策略。接著分析了兼并企業(yè)文化整合的方法和步驟，最后指出企業(yè)兼并中要注意的一些問(wèn)題。
【關(guān)鍵詞】 企業(yè)兼并 企業(yè)文化 文化整合 資產(chǎn)重組 文化設(shè)計(jì)
Abstract
Enterprise annexation optimizes the economic structure, realize the effective way that enterprises expand . Three important links of enterprise annexation course: The corporate culture after the course that the strategy annexed is led, annexes is managed and annexes is constructed again. It is difficult to be most complicated that the culture of annexing enterprises is combined, often ignored.
This text proposes at first that the corporate culture is an ecosystem, the sex and systematic ness that meet an emergency; Emphasizing culture will have great realistic meanings to the annexation of the enterprise to combine at the same time. Secondly combine the cases of different annexation modes, point out: Should according to actual conditions, choose and want culture that match combine the tactics with enterprise this. Have then analyzed that annexes method and measure that the corporate culture combines, point out some questions that should pay attention to in enterprise annexation finally.
Keywords：enterprise annexation ,corporate culture , culture combining , the rearrangement of assets ,culture designing.
試論企業(yè)兼并過(guò)程中的文化整合
統(tǒng)計(jì)資料表明，在全球范圍內(nèi)企業(yè)兼并的成功率只有43%，而在那些失敗的案例中有80%以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。（羅伯特·羅森，2002）
企業(yè)兼并的倡導(dǎo)者往往將精力過(guò)多地放在如何進(jìn)行資本運(yùn)營(yíng)上，如何達(dá)成協(xié)議上，而忽視了企業(yè)文化的力量。企業(yè)兼并協(xié)議的達(dá)成僅僅具備了物質(zhì)基礎(chǔ)，它只是兼并目標(biāo)實(shí)施的開始，只有達(dá)到了文化上的逐步融合一致，企業(yè)兼并才能算是成功。
一、文化整合是企業(yè)兼并的成功之道
1、企業(yè)文化的生態(tài)系統(tǒng)觀
企業(yè)文化是在企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展演變過(guò)程中，企業(yè)全體員工逐漸形成的共同信念、公共人生，它包括價(jià)值觀念、思想信仰、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、生產(chǎn)目標(biāo)、歷史傳統(tǒng)、禮儀習(xí)俗、道德準(zhǔn)則、行為規(guī)范、人際關(guān)系、管理制度、員工心態(tài)，以及由此表現(xiàn)出來(lái)的企業(yè)風(fēng)范和企業(yè)精神等。
由于企業(yè)的內(nèi)外部發(fā)展環(huán)境不同、企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念不同以及經(jīng)營(yíng)方式不同，使得不同的企業(yè)形成了不同的企業(yè)文化。如日本的機(jī)械化生產(chǎn)和瑞士的精工細(xì)作必然產(chǎn)生不同的企業(yè)文化。人們對(duì)企業(yè)文化的共識(shí)是：“它是唯一不可以復(fù)制的東西”，是企業(yè)及其員工的價(jià)值觀、共同的信念、行為規(guī)范、傳統(tǒng)習(xí)慣和凝聚力的總和。企業(yè)文化主要從企業(yè)最高目標(biāo)（宗旨）、作風(fēng)、行為和規(guī)章制度上得以體現(xiàn)。它既是高層次的管理框架又是企業(yè)管理深層次的內(nèi)涵。
企業(yè)文化能夠從深層次激發(fā)員工的積極性，增強(qiáng)企業(yè)的動(dòng)力和活力。它作為內(nèi)部員工心態(tài)定勢(shì)的主導(dǎo)意識(shí)，是企業(yè)宗旨、價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的集中體現(xiàn)。企業(yè)宗旨能有效地激發(fā)全體員工的凝聚力和向心力，使企業(yè)整體的力量集中到實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)上來(lái)；企業(yè)的價(jià)值觀則是企業(yè)在追求成功的過(guò)程中，所推崇的基本信念以及所奉行的目標(biāo)；經(jīng)營(yíng)哲學(xué)則是企業(yè)處理人與人、人與物關(guān)系上形成的意識(shí)形態(tài)和文化現(xiàn)象，體現(xiàn)在企業(yè)制度里，它的形成與文化傳統(tǒng)和特定時(shí)期的社會(huì)生產(chǎn)力水平、企業(yè)規(guī)模及社會(huì)經(jīng)濟(jì)制度相適應(yīng)。企業(yè)文化是現(xiàn)代企業(yè)管理的主題，它是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的創(chuàng)新和發(fā)展。
企業(yè)文化是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)，其基本特征是系統(tǒng)性和應(yīng)變性。帕斯卡爾和阿索斯提出企業(yè)文化是由以“最高價(jià)值觀”為核心的七個(gè)因素組成，如圖1 所示。企業(yè)文化具有應(yīng)變性，表現(xiàn)為，當(dāng)現(xiàn)有企業(yè)組織環(huán)境（企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)、人員、技術(shù)、產(chǎn)品等）和企業(yè)外環(huán)境（經(jīng)濟(jì)因素、政治因素、科技因素、產(chǎn)業(yè)特征等）向未來(lái)的企業(yè)組織環(huán)境和企業(yè)外環(huán)境過(guò)渡時(shí)，現(xiàn)有的企業(yè)文化就要向未來(lái)的企業(yè)文化變遷。尤其當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生重大轉(zhuǎn)變或企業(yè)大舉兼并后，企業(yè)文化更要相應(yīng)地發(fā)生調(diào)整變化，以便與之相適應(yīng)。
圖1 企業(yè)文化7S要素圖
2、企業(yè)兼并中，文化整合的意義
企業(yè)兼并，是指一個(gè)企業(yè)通過(guò)產(chǎn)權(quán)交易取得對(duì)其他企業(yè)一定程度的控制權(quán)，而使其他企業(yè)失去法人資格或改變法人實(shí)體的一種行為。兼并后企業(yè)的文化整合，是指企業(yè)在一定的戰(zhàn)略指導(dǎo)下完成企業(yè)兼并操作之后，兼并企業(yè)和被兼并企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度、人員和管理風(fēng)格等相應(yīng)地加以調(diào)整。
企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也是一個(gè)文化實(shí)體，企業(yè)兼并不僅是一種經(jīng)濟(jì)行為，它更是一種文化行為。企業(yè)兼并表面上看是有形資產(chǎn)的重新配置，而本質(zhì)上它涉及人們的利益，以及人們對(duì)利益變動(dòng)做出的各種價(jià)值取舍。這些利益取舍行為是深受以價(jià)值觀為核心的企業(yè)文化所影響。企業(yè)兼并必然帶來(lái)資產(chǎn)重組，而資產(chǎn)重組的過(guò)程又是伴隨著大量的文化碰撞和磨合；企業(yè)資產(chǎn)重組，就其本質(zhì)而言，也是企業(yè)文化的重新整合。文化整合，是企業(yè)兼并的成功之道，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)充分重視企業(yè)兼并中文化的整合，并有意識(shí)地在企業(yè)中塑造一種理想的企業(yè)文化模式。
對(duì)國(guó)內(nèi)外企業(yè)兼并案例的仔細(xì)分析后，我們不難發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)規(guī)律：企業(yè)重組獲得成功的企業(yè)都是走了一條資產(chǎn)重組和文化整合并行的道路，企業(yè)重組失敗的共同原因之一是重視資產(chǎn)重組而忽視文化整合。借殼上市的托普軟件，給川長(zhǎng)江注入了高新技術(shù)，更注入了靈活的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制和管理經(jīng)驗(yàn)，以及與之相適應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)觀念、市場(chǎng)觀念和激勵(lì)機(jī)制。結(jié)果干勁就出來(lái)了，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況也發(fā)生了喜人的變化。上菱電器在完成兼并任務(wù)后，進(jìn)行了資產(chǎn)重組，剝離了不良資產(chǎn)，調(diào)整了部分資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，并甩掉了一些歷史包袱，但由于經(jīng)營(yíng)觀念沒(méi)變，企業(yè)文化沒(méi)變，導(dǎo)致產(chǎn)品更新老是跟不上市場(chǎng)變化，營(yíng)銷服務(wù)跟不上消費(fèi)需求，在老套路中耗資百萬(wàn)元資金的結(jié)果是：浪費(fèi)了寶貴的時(shí)間，企業(yè)的虧損面貌仍然故我。正反兩方面的經(jīng)驗(yàn)無(wú)不告訴我們：文化整合是企業(yè)兼并的成功之道。
二、營(yíng)造良好的文化氛圍，選擇與企業(yè)想匹配的文化整合策略
1、為兼并企業(yè)營(yíng)造良好的文化氛圍
在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)兼并對(duì)文化環(huán)境的要求，將是企業(yè)兼并中的一個(gè)重要方面。要使企業(yè)兼并健康發(fā)展，首先必須更新人們的思想觀念，在企業(yè)中創(chuàng)造一個(gè)良好的文化環(huán)境和意識(shí)氛圍。具體來(lái)說(shuō)，應(yīng)從創(chuàng)造和發(fā)展如下幾大企業(yè)文化著手。
（1）資本文化。企業(yè)兼并最首要的，是承認(rèn)資本在社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活中的獨(dú)特地位，承認(rèn)資本不同投資者的所有權(quán)、收益權(quán)、有償轉(zhuǎn)讓權(quán)以及受法律保護(hù)的不可侵犯性。其實(shí)是隨著社會(huì)生產(chǎn)力的發(fā)展，單個(gè)資本的局限日益明顯，要克服單個(gè)資本規(guī)模的有限性和風(fēng)險(xiǎn)性與責(zé)任無(wú)限性之間的矛盾，就必須使單個(gè)資本取得社會(huì)資本形式。因此要形成資本文化意識(shí)，熟悉資本的性質(zhì)、作用、機(jī)制與權(quán)益，將股票、股權(quán)、董事會(huì)、監(jiān)視會(huì)、股東大會(huì)等意識(shí)融入廣大民眾的思想，形成資本文化，這樣才有助于企業(yè)兼并的資本聯(lián)合。
（2）合作文化。企業(yè)間的兼并，實(shí)際上是兼并企業(yè)與被兼并企業(yè)為各自利益愿望的共同滿足而進(jìn)行的合作，它最終產(chǎn)生具有合作的道德成分以及權(quán)利的公正意義上的道德和文化。兼并是以自身利益為導(dǎo)向的。作為被兼并企業(yè)，也是以自身利益作為被兼并行為動(dòng)機(jī)的，兼并雙方的利益選擇會(huì)產(chǎn)生一種合作文化。既然文化具有多樣性，那么創(chuàng)造財(cái)富的方式從來(lái)也就不是唯一的。就兼并企業(yè)雙方而言，必須在潛意識(shí)中對(duì)這些差異有清晰的概念，以增強(qiáng)對(duì)文化差異的敏感性、適應(yīng)性和運(yùn)用能力，這是合作文化的核心。
我國(guó)目前企業(yè)小而散的結(jié)構(gòu)問(wèn)題，主要不在于小企業(yè)多，而在于眾多企業(yè)之間沒(méi)有合作意識(shí)，相反的，許多企業(yè)間具有非常嚴(yán)重的排斥意識(shí)。因此企業(yè)兼并，要解決的不僅是企業(yè)變大的問(wèn)題，而且也是要解決中小企業(yè)之間的合作問(wèn)題。例如，杭州娃哈哈集團(tuán)兼并杭州罐頭廠。娃哈哈集團(tuán)在1990年產(chǎn)值就突破億元大關(guān)，已具有了產(chǎn)品、資金和機(jī)制三大優(yōu)勢(shì)。杭州罐頭廠曾是全國(guó)前四家水果罐頭出口廠之一，當(dāng)時(shí)由于經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題已連續(xù)虧損三年，負(fù)債達(dá)4000多萬(wàn)元。在杭州市政府的牽線下，娃哈哈準(zhǔn)備兼并杭州罐頭廠。但在當(dāng)時(shí)受到了對(duì)方企業(yè)員工的極大反對(duì)：娃哈哈員工對(duì)現(xiàn)狀很滿意，認(rèn)為杭州罐頭廠虧損和負(fù)擔(dān)太大，兼并所承受的風(fēng)險(xiǎn)極大；而杭州罐頭廠員工認(rèn)為自己屬于國(guó)企，而娃哈哈只是家集團(tuán)小企業(yè)，并對(duì)被兼并后的待遇、管理方式和工作類型都不適應(yīng)，反對(duì)兼并。為此，娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后頂住兩面的壓力，連續(xù)十幾天在兩家企業(yè)分別開座談會(huì)，向員工說(shuō)明兼并的必要性，開始在企業(yè)間建立起合作文化。
（3）信息文化。信息文化是工業(yè)社會(huì)，特別是當(dāng)代信息社會(huì)的特征，也是工業(yè)文明的結(jié)果。在現(xiàn)代社會(huì)中，國(guó)民經(jīng)濟(jì)由于分工越來(lái)越細(xì)，供給與需求復(fù)雜多變，形成巨大的信息網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，就必須收集信息、分析信息、處理信息，然后做出決策。信息技術(shù)的日新月異，孕育了信息文化。企業(yè)兼并作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的有機(jī)組成，要想在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，就必須準(zhǔn)確無(wú)誤地掌握信息文化，注意信息的收集、整理和分析，營(yíng)造一種信息文化的氛圍。
2、根據(jù)兼并企業(yè)雙方實(shí)際情況，選擇相匹配的文化整合策略
企業(yè)文化整合是指在企業(yè)重組過(guò)程中將相異或矛盾的文化特質(zhì)在相互適應(yīng)后形成一種和諧的文化體系。（吳梅，2001）
企業(yè)重組中的企業(yè)文化整合類型，主要由雙方企業(yè)文化的強(qiáng)弱程度、相適應(yīng)性以及企業(yè)重組的戰(zhàn)略目標(biāo)共同決定。從國(guó)內(nèi)外的企業(yè)兼并的實(shí)踐來(lái)看，企業(yè)兼并中的文化整合有四種基本策略。企業(yè)應(yīng)根據(jù)兼并雙方的實(shí)際情況，選擇相匹配的文化整合策略。
（1）文化替代式。當(dāng)強(qiáng)勢(shì)企業(yè)重組弱勢(shì)企業(yè)時(shí),強(qiáng)勢(shì)企業(yè)向弱勢(shì)企業(yè)輸出自己的管理模式和文化模式，促使弱勢(shì)企業(yè)的文化發(fā)生根本轉(zhuǎn)變，最終以自己的強(qiáng)文化取代對(duì)方的弱文化。在實(shí)際操作中，大多數(shù)企業(yè)都傾向于采用這種模式。
企業(yè)兼并后，資產(chǎn)重組的成功與否除了取決于資產(chǎn)質(zhì)量等因素外，更關(guān)鍵的是解決人的問(wèn)題，企業(yè)兼并，要先合人、合心。不同的企業(yè)有不同的企業(yè)文化，資產(chǎn)重組過(guò)程中如不能有效地彌補(bǔ)因觀念上的差異而造成的各種抵觸緒，勢(shì)必會(huì)使對(duì)方貌合神離，影響資產(chǎn)重組的進(jìn)程。
1995年，三九集團(tuán)兼并雅安制藥廠后成立了三九雅安公司，三九集團(tuán)高度重視企業(yè)兼并中的文化整合，把“艱苦奮斗、吃苦耐勞”的三九精神移植到三九雅安公司，員工的精神面貌煥然一新，企業(yè)效益也迅速好轉(zhuǎn)。
無(wú)錫小天鵝兼并荷花洗衣廠后，在企業(yè)的文化整合中采用了“文化替代式”策略，注重輸出小天鵝的企業(yè)文化，徹底改變被兼并企業(yè)的管理制度和經(jīng)營(yíng)理念。完成兼并任務(wù)后，公司對(duì)荷花廠上下進(jìn)行了一次全面的小天鵝文化培訓(xùn)，灌輸“企業(yè)生產(chǎn)的不僅是產(chǎn)品，更重要的是質(zhì)量和信譽(yù)”、“5S管理法”、“末日管理”等小天鵝經(jīng)營(yíng)理念、管理模式，并挑選部分骨干人員到小天鵝總部進(jìn)行交流。為培養(yǎng)他們的市場(chǎng)觀、質(zhì)量觀，小天鵝在荷花廠員工中選拔了一批優(yōu)秀人才到市場(chǎng)上與小天鵝員工一起開拓市場(chǎng)，感受激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。荷花廠員工逐步認(rèn)識(shí)到：只有良好的產(chǎn)品質(zhì)量和有吸引力的新產(chǎn)品方能贏得消費(fèi)者的信賴，方能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得主動(dòng)權(quán)。
海爾公司的張瑞敏說(shuō)過(guò)，“一般兼并企業(yè)第一個(gè)要去的部門都是財(cái)務(wù)部，但我們第一個(gè)要去的部門是企業(yè)的文化中心”。1995年在兼并紅星電器廠的過(guò)程中，海爾僅派去了3名海爾文化中心的人，將海爾文化全面地輸入到紅星廠。以“敬業(yè)報(bào)國(guó)、追求卓越”的海爾精神為核心的海爾文化理念和“日事日畢、日清日高”的海爾管理模式被員工們認(rèn)同，員工的思想觀念和行為方式發(fā)生了根本轉(zhuǎn)變,企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益迅速轉(zhuǎn)運(yùn)用同樣的方法，到1998年底海爾總共成功地兼并了18家虧損企業(yè)。海爾的成功在于堅(jiān)持以自己積極進(jìn)取的創(chuàng)業(yè)文化取代對(duì)方的守業(yè)文化或敗業(yè)文化，以自己的無(wú)形資產(chǎn)盤活對(duì)方的有形資產(chǎn)。海爾對(duì)兼并企業(yè)“文化先行”，通過(guò)企業(yè)文化整合，達(dá)到了使其在新的基礎(chǔ)上復(fù)蘇的目的。
（2）文化融合式。強(qiáng)勢(shì)企業(yè)與強(qiáng)勢(shì)企業(yè)兼并重組時(shí),雙方都有令人自豪而優(yōu)秀的企業(yè)文化，彼此只能加強(qiáng)交流，相互學(xué)習(xí)和吸收對(duì)方文化的優(yōu)點(diǎn)，在文化上相互同化，使兩種不同的文化最終復(fù)合成為一種更優(yōu)秀的新型企業(yè)文化。
上海貝爾公司是由中國(guó)郵電工業(yè)總公司、比利時(shí)阿爾卡特公司和比利時(shí)王國(guó)政府基金會(huì)合資而成立的。在公司成立之初雙方就本著相互尊重、互惠互利的原則，加強(qiáng)溝通，精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，逐步形成全新的“團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、為大家”的貝爾文化。貝爾文化雖然還帶有原合資方的文化痕跡，但已今非昔比，它畢竟具有了兼?zhèn)渲形魑幕瘍?yōu)點(diǎn)的新特質(zhì)。
德國(guó)西門子公司尼克斯多夫電子公司的兼并過(guò)程中，由于雙方低估了它們的文化差異對(duì)兼并的影響，西門子公司每年為此虧損數(shù)十億馬克。后來(lái)西門子·尼克斯多夫公司吸收了原來(lái)兩家公司各自的優(yōu)秀企業(yè)文化，并開始在公司里塑造出一種新的企業(yè)文化——“在工作中爭(zhēng)取協(xié)作效果”，從而使企業(yè)走上了良性運(yùn)轉(zhuǎn)的軌道。
（3）文化促進(jìn)式。當(dāng)一種強(qiáng)文化受到弱文化的沖擊時(shí),強(qiáng)文化能保持基本模式不變，其價(jià)值觀體系也相對(duì)穩(wěn)定，只是在一些具體的文化參數(shù)上作適應(yīng)性的改變，使原有文化的功能更加完善，更適應(yīng)雙方合作和促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
90年代初，榮事達(dá)集團(tuán)先后與美國(guó)和日本的企業(yè)聯(lián)合成立7家合資公司，在合資公司里,榮事達(dá)集團(tuán)保持自己特有的“以義生利、以德興企”的“和商文化”和“零缺陷管理”。同時(shí)又積極吸收和借鑒外資企業(yè)管理和文化的優(yōu)點(diǎn)。這種以我為主，兼容對(duì)方優(yōu)點(diǎn)的文化整合方式，使榮事達(dá)集團(tuán)新公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)穩(wěn)步提高。
清華同方完成對(duì)魯穎電子的兼并任務(wù)后，采用的也是“文化促進(jìn)式”策略。清華同方是一家有高校背景的高科技企業(yè)，承擔(dān)著“科教興國(guó)”的重任，它秉承了清華大學(xué)“自強(qiáng)不息、厚德載物”的準(zhǔn)則，逐步建立起自已獨(dú)特的企業(yè)文化。清華同方在兼并過(guò)程中，保持自己特有的“承擔(dān)、探索、超越”和“忠誠(chéng)、責(zé)任、價(jià)值”，同時(shí)又積極吸收和借鑒魯穎電子企業(yè)管理和企業(yè)文化中的優(yōu)點(diǎn)。以我為主，兼容雙方優(yōu)點(diǎn)的文化整合，也就是“文化促進(jìn)式”策略。
（4）文化隔離式。這種文化整合主要適用于某些跨國(guó)公司間的重組。因?yàn)殡p方文化背景和企業(yè)文化風(fēng)格迥然不同，甚至相互排斥或?qū)αⅰＴ谖幕系碾y度和代價(jià)較大的情況下，如果能保持彼此的文化獨(dú)立，避免文化沖突，反而更有利于企業(yè)的發(fā)展。如美國(guó)通用電器公司控股日本五十鈴公司時(shí)，通用電器公司并沒(méi)有向五十鈴輸入自己的文化模式，而是采用了文化隔離的整合方式。
文化隔離式，也適用于處在不同行業(yè)的企業(yè)所發(fā)生的兼并行為。由于兼并企業(yè)雙方所處的行業(yè)不同，必然產(chǎn)生了不同的企業(yè)文化，且各自的企業(yè)文化適應(yīng)于各自當(dāng)前的行業(yè)發(fā)展。兼并企業(yè)在進(jìn)行文化整合時(shí)，應(yīng)充分考慮兩企業(yè)的實(shí)際。例如，長(zhǎng)虹兼并綿陽(yáng)五洲電源廠進(jìn)軍電池行業(yè)，由于兼并企業(yè)與被兼并企業(yè)所屬的具體行業(yè)不同，且各自己有適用的本行業(yè)的企業(yè)文化，因此長(zhǎng)虹在成功完成兼并任務(wù)之后，并沒(méi)有將自己的企業(yè)文化全盤的強(qiáng)行輸入到綿陽(yáng)五洲電源廠，而是采用文化隔離。
三、企業(yè)文化整合的方法和步驟
企業(yè)文化整合既是一個(gè)文化變遷的過(guò)程，也是文化再造和文化創(chuàng)新的過(guò)程。企業(yè)文化整合需要運(yùn)用一定的方法和按照一定的程序進(jìn)行。勞倫斯·米勒在《美國(guó)的企業(yè)精神》一書中提出：“為了發(fā)展新的文化，必須動(dòng)員一切力量，為了改變公司的文化，必須要有實(shí)例、訓(xùn)練、指示、教導(dǎo)、強(qiáng)化以及對(duì)新作風(fēng)予以支持的制度”。 （菲利浦·R·哈里斯，2002）
企業(yè)文化整合可按下面的方法和步驟進(jìn)行。
1、企業(yè)文化診斷
這個(gè)階段工作的任務(wù)是對(duì)兼并雙方的企業(yè)文化狀況有個(gè)客觀的認(rèn)識(shí)，以理清未來(lái)的文化變革和整合的大體思路。
（1）企業(yè)文化調(diào)查。對(duì)兼并雙方企業(yè)的發(fā)展的歷史、文化傳統(tǒng)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的現(xiàn)狀、企業(yè)的人際關(guān)系、員工對(duì)企業(yè)重組的態(tài)度、企業(yè)的地域文化特征都要作系統(tǒng)的調(diào)查，為企業(yè)文化的變革提供詳實(shí)的資料。
（2）企業(yè)文化分析和評(píng)價(jià)。對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行全面梳理，分析企業(yè)文化的形成原因，對(duì)雙方企業(yè)文化的優(yōu)劣之處、差異程度和文化適應(yīng)程度都要有明確的認(rèn)識(shí)。
（3）提出企業(yè)文化整合的建議。對(duì)文化整合提出基本思路，大致描述和預(yù)測(cè)未來(lái)的文化模式。
2、企業(yè)文化設(shè)計(jì)
應(yīng)立足于雙方企業(yè)文化的實(shí)際狀況,根據(jù)企業(yè)兼并的戰(zhàn)略要求，對(duì)未來(lái)的文化模式的實(shí)施措施進(jìn)行科學(xué)設(shè)計(jì)。
（1）文化模式設(shè)計(jì)。將若干不同的文化特質(zhì)，經(jīng)過(guò)適當(dāng)?shù)暮喜ⅰ⒎植稹⒃鰪?qiáng)和減弱等主式進(jìn)行重新聯(lián)結(jié)，形成理想的文化模式和文化網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。企業(yè)文化模式設(shè)計(jì)要從企業(yè)價(jià)值觀入手，形成一整套的企業(yè)理念系統(tǒng)。
（2）將理想的企業(yè)文化進(jìn)行適當(dāng)?shù)募?xì)化和量化，對(duì)新文化推廣進(jìn)行詳細(xì)規(guī)劃。確定文化整合的階段性目標(biāo)，制定文化整合的評(píng)估體系，使企業(yè)文化整合的方案具有確定和可操作性。
（3）成立企業(yè)文化整合的領(lǐng)導(dǎo)和工作機(jī)構(gòu)，將文化整合與資產(chǎn)重組實(shí)行接口，促使兩者的協(xié)調(diào)運(yùn)行。鼓勵(lì)雙方員工參于討論，形成文化整合的良好氛圍。
3、企業(yè)文化整合的實(shí)施
（1）改變企業(yè)文化環(huán)境。通過(guò)系統(tǒng)的企業(yè)文化宣傳，營(yíng)造企業(yè)變革的輿論氛圍。向員工傳遞企業(yè)文化變革的信息和決心，使員工感到變革的壓力，迫使員工反思和改變自己的舊習(xí)慣，鼓勵(lì)員工接受新文化。要加強(qiáng)溝通和交流，盡可能達(dá)成變革的共識(shí)。
（2）全面推進(jìn)新文化。結(jié)合資產(chǎn)重組和機(jī)構(gòu)變更，在較短時(shí)間內(nèi)全面推行新的規(guī)章制度，要求員工嚴(yán)格遵守新文化準(zhǔn)則。通過(guò)系統(tǒng)的企業(yè)文化培訓(xùn)，使員工能夠完全理解和執(zhí)行新的文化準(zhǔn)則。
（3）持續(xù)強(qiáng)化新文化。文化變革是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，新文化的建立需要持續(xù)的強(qiáng)化。領(lǐng)導(dǎo)者和管理者要帶頭執(zhí)行，要不斷地清除舊文化中不良的成分，反復(fù)地糾正員工的行為偏差。通過(guò)一定的獎(jiǎng)懲措施來(lái)鞏固和維護(hù)新文化，防止員工的舊文化反彈，直至員工能夠自覺(jué)地遵從新文化。
四、文化整合與其他整合的關(guān)系
企業(yè)的兼并整合是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，文化整合要與其它分系統(tǒng)相互適應(yīng)才能實(shí)現(xiàn)協(xié)同效益。企業(yè)文化作為一種企業(yè)成員共享的觀念體系和行為模式，是第二性的東西，要與其他分系統(tǒng)共同作用才能實(shí)現(xiàn)整合的目標(biāo)。人們對(duì)于既定的技術(shù)、結(jié)構(gòu)、管理狀況的心理反應(yīng)形成一定的價(jià)值觀和行為方式，通過(guò)人際互動(dòng)和群體互動(dòng)形成共有的企業(yè)文化，同一企業(yè)內(nèi)存在的不同亞文化就說(shuō)明了既定的技術(shù)、結(jié)構(gòu)、管理狀況對(duì)文化的影響。因此，文化整合的進(jìn)行要與其他的技術(shù)和結(jié)構(gòu)性的整合相匹配。突出與強(qiáng)調(diào)文化的整合固然重要，但如果在物質(zhì)基礎(chǔ)不足的情況下過(guò)于突出文化整合，就會(huì)使企業(yè)進(jìn)入感性管理的誤區(qū)。
五、結(jié)語(yǔ)
在論及并購(gòu)中的文化整合時(shí)，人們習(xí)慣于過(guò)多的關(guān)注于文化沖突所帶來(lái)的負(fù)面影響，而忽略了其積極的一面。在并購(gòu)中的動(dòng)蕩之中，人們期待變革，并對(duì)變革有所準(zhǔn)備，可以利用這一時(shí)期去完成正常情況下無(wú)法完成的變革。另外，隨著企業(yè)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部發(fā)展?fàn)顩r的不斷變化，企業(yè)文化還應(yīng)不斷調(diào)整、充實(shí)和完善。
兼并后的文化整合，要充分考慮企業(yè)文化的繼承性和可持續(xù)發(fā)展性，企業(yè)文化的整合是一個(gè)長(zhǎng)期的連續(xù)過(guò)程，要與此后的企業(yè)文化的進(jìn)一步發(fā)展相聯(lián)系。企業(yè)文化是一股隱身的巨大力量，在企業(yè)并購(gòu)中，只有真正意識(shí)到文化的重要性并且能夠做到成功的文化整合的企業(yè)，才是并購(gòu)真正意義上的成功。
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THE END
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