企業(yè)人才流失的原因及對(duì)策
摘要：隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈。企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，人才是關(guān)鍵。為避免人才流失，防止人才過(guò)于頻繁流動(dòng)而給企業(yè)帶來(lái)的不利影響，企業(yè)必須采取有效的解決對(duì)策。本文通過(guò)對(duì)當(dāng)前企業(yè)人才管理現(xiàn)狀的論述，分析了企業(yè)人才流失的原因，提出了在新形勢(shì)下解決企業(yè)人才流失的對(duì)策，以切實(shí)解決企業(yè)人才流失危機(jī)。
關(guān)鍵字：人才流失；原因；對(duì)策
Abstract
As China's socialist market economy , market competition become more intense . Enterprises in the fierce competition in the market in an invincible position , talent is the key . In order to avoid brain drain , to prevent the flow of talent too frequently to the negative impact of enterprises , enterprises must adopt effective countermeasures . Based on the current status of enterprise talent management discussion , analysis of the business reasons for brain drain is proposed under the new situation to solve the brain drain enterprises of measures to solve the brain drain crisis enterprises .
Keyword：Brain drain ；Reasons ；Countermeasures
目錄
摘要 I
前言 2
第一章企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀 3
第二章企業(yè)人才流失的原因 4
2.1員工個(gè)人原因 4
2.2企業(yè)內(nèi)部原因 5
第三章企業(yè)留住人才的應(yīng)對(duì)措施 7
3.1建立科學(xué)的人力資源管理體系 7
3.2建立多樣化的激勵(lì)機(jī)制 83.3建立客觀公正的績(jī)效評(píng)估體系 9
3.4切實(shí)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè) 10
第四章某公司人才流失現(xiàn)狀及對(duì)策研究 12
4.1公司概況 12
4.2公司員工流失概況 12
4.3公司員工流失原因分析 13
4.4人才流失對(duì)策 13
結(jié)束語(yǔ) 15
參考文獻(xiàn) 16
致謝 16
前言
隨著經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，經(jīng)濟(jì)全球化步伐的加快，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已越來(lái)越強(qiáng)烈，那市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)到底競(jìng)爭(zhēng)的是什么呢？競(jìng)爭(zhēng)者之間又依靠什么進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)呢？盡管其中有很多因素，但毫無(wú)疑問(wèn)的可以確認(rèn)，人才的競(jìng)爭(zhēng)才是關(guān)鍵。因此現(xiàn)代管理越來(lái)越注重以人為本，人才問(wèn)題也成為企業(yè)的核心問(wèn)題。但目前企業(yè)普遍存在的一個(gè)問(wèn)題卻是緊缺的人才找不來(lái)，重要的人才留不住，人才流失尤其是優(yōu)秀人才、核心人才的流失問(wèn)題日漸突出。這樣一種狀況顯然與企業(yè)所面臨的越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境不相適應(yīng)。究竟如何破解企業(yè)人才流失的迷局，如何讓企業(yè)留住核心人才自然成為眼下企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵課題。本文就是從人才流失的原因出發(fā)，討論企業(yè)如何留住人才的對(duì)策。
第一章企業(yè)人才流失的現(xiàn)狀
現(xiàn)如今經(jīng)濟(jì)不斷迅速發(fā)展，就業(yè)選擇的機(jī)會(huì)越來(lái)越多，人才的流動(dòng)也越來(lái)越多，但是過(guò)分的人才流動(dòng)必然會(huì)導(dǎo)致人才流失。據(jù)有關(guān)資料顯示，我國(guó)企業(yè)的人才流失率已經(jīng)達(dá)到了相當(dāng)高的程度。自1982年以來(lái)引進(jìn)的大學(xué)本科以上人員，民營(yíng)企業(yè)流失率為18.5%，其中碩土研究生、博士研究生的流失率民營(yíng)企業(yè)已達(dá)到14.7%和33.3%。這些人當(dāng)中的相當(dāng)一部分流入了外企或合資企業(yè)，其中較大比例是中基層管理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，他們具有特有的專(zhuān)長(zhǎng)，有管理經(jīng)驗(yàn)，是企業(yè)的中堅(jiān)力量。2004年以來(lái)，江蘇省啟東市民營(yíng)企業(yè)共吸納大中專(zhuān)畢業(yè)生730多名，其中外地大學(xué)生539名。但是，在人才引進(jìn)的同時(shí)，民營(yíng)企業(yè)人才外流趨勢(shì)卻不容樂(lè)觀。2004年，某機(jī)電企業(yè)招聘了11名大學(xué)畢業(yè)生，目前僅剩2人。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，全市民營(yíng)企業(yè)人才流失率至少在30％以上，有的甚至高達(dá)70％。前不久，某大學(xué)社會(huì)學(xué)系對(duì)國(guó)內(nèi)62家民營(yíng)企業(yè)所做調(diào)查也發(fā)現(xiàn)，民營(yíng)企業(yè)中的中高層次人才及科技人員在公司的工作年齡普遍較短，一般為2—3年，其中最短的僅為50天，最長(zhǎng)的也不過(guò)5年。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，人員流動(dòng)相對(duì)寬松，企業(yè)因?yàn)楦鞣N原因，在人才流動(dòng)上呈現(xiàn)出強(qiáng)烈的不均衡性和不平等性，人才流失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于人才流入。譬如說(shuō)微軟、思科、聯(lián)想、寶鋼、武鋼等知名企業(yè)，那一家不是擁有數(shù)千名高級(jí)技術(shù)開(kāi)發(fā)或管理人才。但對(duì)于這些企業(yè)老總們，最令人頭疼的也是人：“IT人員不知道怎么了，你給他高薪甚至股權(quán)，他照樣跳槽。”因此，企業(yè)如何保持住員工隊(duì)伍的穩(wěn)定，避免和減少由于員工的流失而帶來(lái)的一系列損失就顯得極為重要了。
第二章企業(yè)人才流失的原因
隨著人才市場(chǎng)的逐步完善和健全，現(xiàn)代的企業(yè)在吸引和利用人才方面獲得了更大的自由度，同時(shí)在如何留住人才的問(wèn)題上也遇到了很大的挑戰(zhàn)。企業(yè)的人才流失是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最為頭痛的問(wèn)題之一。人才是企業(yè)最重要的資本，流失人才就意味著要付出巨大的補(bǔ)償費(fèi)用，意味著資產(chǎn)的損失。人才流失不僅會(huì)給企業(yè)帶來(lái)有形的或無(wú)形的損失，而且會(huì)使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更強(qiáng)大。許多企業(yè)尤其是中小企業(yè)已為此付出了巨大代價(jià)。那人才流失到底是什么原因造成的呢？通過(guò)對(duì)企業(yè)流失人員離職面談資料的收集、整理和分析，我們不難發(fā)現(xiàn)，員工離開(kāi)企業(yè)的原因主要是由員工個(gè)人原因和企業(yè)內(nèi)部原因這兩方面造成的。
2.1員工個(gè)人原因
對(duì)于人才流失的個(gè)人因素主要應(yīng)該從以下幾方面進(jìn)行分析:
首先，員工的流動(dòng)與其自身所追求的生活方式有關(guān)。有些人喜歡較為穩(wěn)定的生活方式；有些人不喜歡單調(diào)而穩(wěn)定的生活方式，喜歡多變。喜歡穩(wěn)定生活方式的人，流動(dòng)欲望不會(huì)很強(qiáng)烈，而討厭單調(diào)生活方式的人，流動(dòng)的可能性就較大。現(xiàn)在的年輕人重視生活享受，在工作之余希望獲得更多的閑暇時(shí)間，因而他們會(huì)從工作時(shí)間安排比較刻板的企業(yè)流動(dòng)到能靈活安排工作時(shí)間的企業(yè)中去。
其次，員工流動(dòng)還可能是因?yàn)榧彝ヒ蛩亍．?dāng)員工是家庭中最主要掙錢(qián)者的時(shí)候，他對(duì)流動(dòng)必然會(huì)采取十分慎重的態(tài)度，而與配偶、子女親人相聚的愿望、撫養(yǎng)老人的責(zé)任都會(huì)使離家在外地工作的人才希望流動(dòng)到家庭所在地城市去工作。
最后，員工流動(dòng)還可能是因?yàn)閱T工個(gè)人的主觀感受。優(yōu)秀的人才往往個(gè)性突出，注重個(gè)人興趣、工作的認(rèn)同感和成就感，物質(zhì)因素反而退居其次。優(yōu)秀的人才總是希望通過(guò)不斷的發(fā)展自己來(lái)提升自我價(jià)值，如果他感覺(jué)自己仍有發(fā)展余地，并且企業(yè)也能給予這種空間，他就會(huì)留下來(lái)。大多數(shù)人都喜歡追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，當(dāng)工作內(nèi)容能讓員工感覺(jué)到有挑戰(zhàn)性，并且通過(guò)努力可以取得成功，那么完成工作就會(huì)讓他有成就感和滿(mǎn)足感，同時(shí)也降低了流動(dòng)的可能。
2.2企業(yè)內(nèi)部原因
首先，缺乏系統(tǒng)的人力資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃是整個(gè)人力資源管理的基礎(chǔ)，甚至在一定程度上決定了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展。一個(gè)企業(yè)在人事政策上如果出現(xiàn)了較嚴(yán)重的問(wèn)題，往往是因?yàn)闆](méi)有制定一個(gè)科學(xué)細(xì)致的人力資源規(guī)劃。許多企業(yè)面臨著源源不斷的員工跳槽，表面上看來(lái)這是因?yàn)槠髽I(yè)無(wú)法給員工提供優(yōu)厚的待遇或者晉升渠道，其實(shí)是顯示了企業(yè)人力資源規(guī)劃的空白或不足，因?yàn)椴⒉皇敲總€(gè)企業(yè)都能提供有誘惑力的薪金和福利來(lái)吸引人才。如果人力資源部門(mén)的工作仍?xún)H僅停留在“以人為本”，“人盡其才”這樣傳統(tǒng)的口號(hào)下顯然管理只能是一句空話(huà)。如果把大部分時(shí)間都用于日常性事務(wù)的協(xié)調(diào)和處理，而根本沒(méi)有時(shí)間來(lái)研究和預(yù)測(cè)、分析、制定計(jì)劃來(lái)解決企業(yè)的根本問(wèn)題，這樣的人力資源部門(mén)自然無(wú)法適應(yīng)企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。
第二，忽視員工的個(gè)人利益和事業(yè)發(fā)展。對(duì)人才要求得多，給予得少。企業(yè)對(duì)員工很少進(jìn)行相關(guān)職業(yè)技能培訓(xùn)或其他相關(guān)培訓(xùn)，甚至忽視對(duì)員工的培訓(xùn)。這會(huì)使員工對(duì)工作感到枯燥，沒(méi)有工作熱情，從而導(dǎo)致人才流失。企業(yè)內(nèi)存在勞資關(guān)系不平等、不公正、不和諧的現(xiàn)象，違反勞動(dòng)法的規(guī)定隨意延長(zhǎng)員工的工作時(shí)間、無(wú)故克扣和拖欠員工工資等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生；部分企業(yè)勞工條件差，工作環(huán)境惡劣，缺乏必要的勞動(dòng)保障，在養(yǎng)老、失業(yè)、醫(yī)療等主要?jiǎng)趧?dòng)保障方面投入較少，這也勢(shì)必造成人才的流失。有些企業(yè)為了吸引人才，參與競(jìng)爭(zhēng)，在招聘時(shí)不得不實(shí)施高薪承諾，一旦市場(chǎng)形勢(shì)風(fēng)云突變，各種承諾又難以?xún)冬F(xiàn)，使引進(jìn)的人才有一種受騙的感覺(jué)，結(jié)合其它一些原因，往往很難留住人才。
第三，缺乏長(zhǎng)期有效的薪酬和激勵(lì)機(jī)制。在企業(yè)員工的報(bào)酬一般采用基薪加獎(jiǎng)金或基薪加提成的辦法，且?guī)в幸欢ǖ撵`活性。這對(duì)于一般員工效果可能比較好，或者在企業(yè)發(fā)展初期沒(méi)有太多不足。隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化，對(duì)核心員工來(lái)說(shuō)，報(bào)酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿(mǎn)足和自尊的需要。單一的薪酬體系已不能滿(mǎn)足核心員工的多樣化需求，而企業(yè)管理者卻往往偏重傳統(tǒng)的物質(zhì)激勵(lì)，忽視非物質(zhì)激勵(lì)，這些都使得優(yōu)秀的人員在今后的工作中難以發(fā)揮其才能，造成企業(yè)優(yōu)秀人才的流失，給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)隱患。
第四，選拔人才機(jī)制不夠完善。企業(yè)未形成一套完整的人才機(jī)制，對(duì)人才的配置與選拔上存在隨意性，沒(méi)有達(dá)到人才的優(yōu)化組合。很多企業(yè)的管理人員和核心人員常常是憑借人際關(guān)系，而不是憑借自己的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技術(shù)能力進(jìn)去的，其人事變動(dòng)的依據(jù)與員工的業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)度不強(qiáng)，受外來(lái)因素影響較大，尤其是家族式企業(yè)沒(méi)有明確的職責(zé)分工，模糊地人員配置，隨意地選拔，在員工中造成了不公平的工作環(huán)境，導(dǎo)致人才流失。此外，企業(yè)還存在用人誤區(qū)。不管什么崗位，都喜歡招聘高學(xué)歷者，認(rèn)為這樣才能表明企業(yè)人員素質(zhì)高。如企業(yè)招聘電腦錄入員，招聘廣告也要求本科以上學(xué)歷，這就造成了人才高消費(fèi)。高學(xué)歷者（相對(duì)于崗位標(biāo)準(zhǔn)而言）工作一段時(shí)間后，就感到大材小用、懷才不遇，影響工作積極性，此時(shí)人才流失就不可避免。
最后，缺乏良好的企業(yè)文化。企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，沒(méi)有自己的企業(yè)文化，也沒(méi)有意識(shí)到企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性，更不知如何去建立企業(yè)文化。有的企業(yè)雖然在員工手冊(cè)上寫(xiě)了公司的企業(yè)文化，卻從未在實(shí)際管理中體現(xiàn)過(guò)這種文化，充其量只是起到了標(biāo)榜跟上了管理潮流而已。企業(yè)沒(méi)有自己的核心價(jià)值觀,內(nèi)部缺乏凝聚力和團(tuán)隊(duì)精神,經(jīng)常存在“下跳棋”的現(xiàn)象,相互扯后腿。這種現(xiàn)象對(duì)企業(yè)的危害極大,不但使企業(yè)無(wú)法順利運(yùn)作,而且使企業(yè)人才有才難施。同時(shí),企業(yè)文化的缺乏,使員工沒(méi)有歸屬感,覺(jué)得企業(yè)沒(méi)有接納自己,因而缺乏為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)努力奮斗的精神,甚至使人才感到缺乏動(dòng)力而選擇離開(kāi)。
第三章企業(yè)留住人才的應(yīng)對(duì)措施
3.1建立科學(xué)的人力資源管理體系
人力資源開(kāi)發(fā)與管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，包括選人、育人、用人、留人等工作。要加強(qiáng)和完善企業(yè)人力資源管理，必須構(gòu)建科學(xué)的人力資源管理體系，具體而言：
首先，進(jìn)行合理的組織設(shè)計(jì)。通過(guò)科學(xué)分工，明確職責(zé)，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，合并交叉職能，設(shè)計(jì)相互制衡、有效協(xié)同的崗位機(jī)制，建立健全科學(xué)、合理的組織管控模式，梳理各項(xiàng)管理流程和業(yè)務(wù)流程，確保合理的集權(quán)和分權(quán)，完善組織制度，健全企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，形成責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的互相制約的管理機(jī)制。
其次，建立科學(xué)的人才選用機(jī)制。對(duì)于新進(jìn)人才進(jìn)行公開(kāi)招聘，建立公開(kāi)、公平、公正的外部招聘制度；對(duì)于現(xiàn)有人才，實(shí)行優(yōu)化組合，競(jìng)爭(zhēng)上崗，并定期考核；在相同或不同崗位上，人員可以自由流動(dòng)，做到人員的最優(yōu)化配置。首先是新進(jìn)人員招聘機(jī)制要合理，所招用的人才不論智慧、才能或?qū)I(yè)能力，都要能勝任所擔(dān)任的工作。其次是用人機(jī)制要合理，人盡其才。最后是要加強(qiáng)教育培訓(xùn)。競(jìng)爭(zhēng)激烈的人才市場(chǎng)已經(jīng)讓求職者感受到，不斷提高自身的技能和能力才是在社會(huì)中立足的根本，人員在選擇企業(yè)時(shí)，將不僅只看薪酬福利，也要看企業(yè)對(duì)人員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的重視程度。培訓(xùn)開(kāi)發(fā)已經(jīng)成為企業(yè)吸引人才最重要的因素之一。對(duì)企業(yè)而言，不重視人員的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，必將無(wú)法適應(yīng)以人力資源競(jìng)爭(zhēng)為基礎(chǔ)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，同時(shí)也是對(duì)員工不負(fù)責(zé)任的表現(xiàn)。企業(yè)不應(yīng)把人才當(dāng)作不斷燃燒的蠟燭，而應(yīng)將其視為一個(gè)蓄電池，在不斷放電的同時(shí)，也應(yīng)不斷地充電。
最后，完善機(jī)構(gòu)設(shè)置，注重對(duì)人力資源管理者的培養(yǎng)。設(shè)立專(zhuān)門(mén)的人力資源管理部門(mén)，行使人力資源管理的職責(zé)，注重培養(yǎng)和吸納專(zhuān)業(yè)的人力資源管理人才進(jìn)入管理者隊(duì)伍，使人力資源管理走上科學(xué)化、專(zhuān)業(yè)化和規(guī)范化的道路。
3.2建立多樣化的激勵(lì)機(jī)制
激勵(lì)機(jī)制能夠使員工按照管理者的意愿，不斷地強(qiáng)化自己的正確行為，無(wú)論領(lǐng)導(dǎo)是否在場(chǎng)，都能收到意想不到的效果。因此完善激勵(lì)機(jī)制是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求，要求企業(yè)在努力尋求、招聘優(yōu)秀人才的同時(shí)，千方百計(jì)穩(wěn)定住企業(yè)的核心員工，防止人才流失，充分發(fā)揮員工的積極性。員工的工作動(dòng)力來(lái)源于自身需要的滿(mǎn)足程度。人的需要是多樣化的，因此激勵(lì)的措施也應(yīng)該是多樣化的。
在人力資源激勵(lì)上，相當(dāng)多的企業(yè)單純以物質(zhì)刺激為主，過(guò)于強(qiáng)調(diào)員工工作的動(dòng)機(jī)就是為了獲取物質(zhì)報(bào)酬這一實(shí)用主義觀念。這在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代化企業(yè)制度下是不充分、不完善的、企業(yè)人力資源的激勵(lì)應(yīng)該保持物質(zhì)保障和精神刺激相結(jié)合。企業(yè)要建立把員工和企業(yè)緊密聯(lián)結(jié)在一起的經(jīng)營(yíng)方式。例如，通過(guò)合同或契約把實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和提高員工收入，改善勞動(dòng)條件、增加福利要求等措施具體化，形成人人關(guān)心企業(yè)命運(yùn)、并謀企業(yè)發(fā)展大計(jì)的局面。企業(yè)還應(yīng)建立員工全方位、多渠道參與管理決策的民主制度，如職工代表大會(huì)制度。鼓勵(lì)員工為企業(yè)發(fā)展獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，溝通上下關(guān)系，協(xié)調(diào)經(jīng)營(yíng)者與生產(chǎn)者之間的情感，正確處理維護(hù)員工利益與發(fā)展生產(chǎn)之間的關(guān)系。企業(yè)還應(yīng)培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的情感，譬如說(shuō)可以在員工過(guò)生日時(shí)，企業(yè)送上生日禮物并給予假期，這會(huì)給員工留下深刻的印象，讓員工感覺(jué)到企業(yè)真正地關(guān)心他們的生活和工作，員工同樣也會(huì)更加關(guān)心企業(yè)的發(fā)展。或者給予員工帶薪休假，帶薪休假是對(duì)努力工作并取得好成績(jī)的員工的一種表?yè)P(yáng)，對(duì)員工和公司都有利。一般的休假時(shí)間，可以安排在公司業(yè)務(wù)不忙時(shí)，由公司統(tǒng)一安排活動(dòng)，效果更佳。通過(guò)物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的綜合作用，是員工和企業(yè)真正形成命運(yùn)共同體。此外，企業(yè)還可以通過(guò)淡化所有權(quán)，強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)權(quán)，從員工中提拔經(jīng)營(yíng)管理人員等手段，讓員工參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)，共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；通過(guò)人的積極性激勵(lì)機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)的約束機(jī)制，在員工中傳播“企業(yè)是大家的”思想。這樣就形成了經(jīng)營(yíng)者、員工和企業(yè)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的“命運(yùn)共同體”。
在激勵(lì)機(jī)制方面，通用電氣公司就做的很好。它的薪金和獎(jiǎng)勵(lì)制度使員工們工作得更快、也更出色。其秘訣是：只獎(jiǎng)勵(lì)那些完成了高難度工作指標(biāo)的員工。在通用電氣公司試圖讓這些管理人員把他們公司崇高的宗旨具體到實(shí)際中來(lái)。告訴他們，假設(shè)你們本部門(mén)圓滿(mǎn)地完成了一個(gè)大型項(xiàng)目，請(qǐng)準(zhǔn)確地描述你們的上級(jí)、你們的同事和你們的下屬為了完成這個(gè)目標(biāo)是如何改變他們的行為的。要有一系列的準(zhǔn)則去衡量他們的工作。即使是很難以量化的事情，例如一位經(jīng)理如何使客戶(hù)感到滿(mǎn)意，或者與同事們?nèi)绾蜗嗵幍鹊龋伎梢酝ㄟ^(guò)一個(gè)360級(jí)的評(píng)估方法：由該雇員在公司內(nèi)的上司或下屬來(lái)打分評(píng)級(jí)，以及通過(guò)單獨(dú)面談的方法來(lái)衡量。
由上所得，建立完善的，多樣化的激勵(lì)機(jī)制不僅可以防止人才流失，還可以充分發(fā)揮員工的積極性，調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，全心全意為企業(yè)工作。
3.3建立客觀公正的績(jī)效評(píng)估體系
正如松下公司的創(chuàng)始人松下幸之助所說(shuō)，不管有無(wú)制度，經(jīng)營(yíng)上總是要經(jīng)常對(duì)人進(jìn)行考核，如果缺少對(duì)業(yè)績(jī)、能力的制度性考核，那就只能依賴(lài)一線監(jiān)督者的意見(jiàn)做出人事安排，稍有疏忽就會(huì)出現(xiàn)不公平現(xiàn)象，導(dǎo)致員工不滿(mǎn)，損害企業(yè)士氣和工作效率，最終造成員工流失。
建立一套客觀有效的業(yè)績(jī)指導(dǎo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和業(yè)績(jī)輔導(dǎo)改進(jìn)體系，可以準(zhǔn)確評(píng)價(jià)員工的各種表現(xiàn)，并以此建立與之相適應(yīng)的各種激勵(lì)制度、人員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)計(jì)劃、人員進(jìn)退升遷制度和形成相應(yīng)的流程程序等。有效評(píng)估體系的確立，一方面能充分調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性，在企業(yè)中形成一種公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)制氛圍，激勵(lì)員工奮發(fā)圖強(qiáng)；另一方面能使優(yōu)秀人才脫穎而出而不至于流出企業(yè)。
然而要建立一個(gè)客觀公正的績(jī)效評(píng)估體系，大至要做到以下幾點(diǎn)：
首先，保持充分溝通，提倡全面參與。績(jī)效管理要以尊重員工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一種縱向延伸的管理體系，但它也應(yīng)是一種雙向的交互過(guò)程，這一過(guò)程包含了管理者與被管理者的工作溝通。通過(guò)溝通，管理者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀傳遞給被管理者，雙方達(dá)成充分的共識(shí)與承諾。只有員工的認(rèn)可度提高了，整個(gè)目標(biāo)才會(huì)得到很好執(zhí)行。
其次，注重實(shí)施過(guò)程，確定科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)。績(jī)效考核系統(tǒng)的設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要組織中所有成員的全面參與，因此它的設(shè)計(jì)就不只是為了完成一個(gè)結(jié)果，而應(yīng)是一個(gè)過(guò)程，只有在過(guò)程中充分調(diào)動(dòng)各方面的積極性來(lái)參與整個(gè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)施，取得各方面的理解和認(rèn)同，才能使績(jī)效考核系統(tǒng)獲得上下的認(rèn)同及順利的實(shí)施。并且績(jī)效考核系統(tǒng)發(fā)揮效用的一個(gè)重要前提是要確定一套科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，其指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)遵循簡(jiǎn)單實(shí)用、明確有效、績(jī)效關(guān)聯(lián)的原則。
最后，注重績(jī)效反饋，面向未來(lái)發(fā)展。績(jī)效反饋，就是將績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果反饋給被評(píng)估對(duì)象，并對(duì)被評(píng)估對(duì)象的行為產(chǎn)生影響。一個(gè)完整的績(jī)效評(píng)估反饋報(bào)告，除了回顧評(píng)價(jià)員工過(guò)去的績(jī)效表現(xiàn)之外，更重要的是能夠通過(guò)績(jī)效評(píng)估來(lái)了解員工的能力狀況和發(fā)展?jié)摿Γ员阌嗅槍?duì)性地幫助員工實(shí)施職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。通過(guò)評(píng)價(jià)信息的反饋，注重未來(lái)發(fā)展的重要性，促進(jìn)員工的發(fā)展，不斷提高員工的個(gè)人能力，改進(jìn)工作方法，從而提高組織績(jī)效
3.4切實(shí)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)
成功的企業(yè)文化對(duì)于企業(yè)員工的潛移默化的作用有時(shí)比物質(zhì)的激勵(lì)更為有效。企業(yè)文化是指在一定的社會(huì)經(jīng)濟(jì)條件下，通過(guò)社會(huì)實(shí)踐所形成的并為全體成員遵循的共同意識(shí)、價(jià)值觀念、職業(yè)道德和行為規(guī)范的總和，是一個(gè)企業(yè)或組織在自身發(fā)展過(guò)程中形成的以?xún)r(jià)值為核心的獨(dú)特的文化管理模式。一個(gè)企業(yè)的文化，尤其是強(qiáng)文化，會(huì)強(qiáng)烈影響一個(gè)企業(yè)對(duì)員工的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式。而這些都是企業(yè)能否有效吸引住人才的主要影響因素。一個(gè)良好的企業(yè)文化不但可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意念和欲望，齊心協(xié)力的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而努力，而且是留住和吸引住人才的一個(gè)有效的手段。企業(yè)文化作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要內(nèi)容，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的促進(jìn)作用是非常重要的，也是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。企業(yè)文化是企業(yè)最寶貴的無(wú)形資源之一，也是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。因此，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)建立自己獨(dú)特的、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿的企業(yè)文化，同時(shí)“以人為本”，樹(shù)立企業(yè)為人、企業(yè)留人、企業(yè)靠人、企業(yè)用人的思想，使軟性的企業(yè)文化能成為吸引人才的無(wú)形的向心力。
摩托羅拉公司的企業(yè)文化就是它的一大優(yōu)勢(shì)，其基石是對(duì)人保持不變的尊重。高爾文家族在某個(gè)階段也許會(huì)放棄一些業(yè)務(wù)，但他們從不放棄凝聚全球的員工，始終把“肯定個(gè)人尊嚴(yán)”的人才理念作為指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的最高準(zhǔn)則，強(qiáng)調(diào)企業(yè)要發(fā)展，首先必須尊重人性。他們非常注重與員工的溝通，令員工深切地感到彼此之間都是朋友。公司總裁每周都會(huì)發(fā)一封信給員工，把他這一周會(huì)見(jiàn)的客戶(hù)、所做的事情告訴員工，包括他這周帶孩子去釣魚(yú)這樣的事也會(huì)在信中與員工交談。總裁不是以高高在上的口氣與員工對(duì)話(huà)，而是以一個(gè)普通人的身份，把自身的經(jīng)歷、經(jīng)驗(yàn)寫(xiě)給員工，信中還經(jīng)常提出希望員工們要關(guān)心自己的家庭等等。
此外，摩托羅拉的員工還享有充分的隱私權(quán)。員工的機(jī)密記錄，包括病例、心理咨詢(xún)記錄和公安調(diào)查清單等都與員工的一般檔案分開(kāi)保存，公司內(nèi)部能接觸到雇員檔案的僅限于“有必要知道”的有關(guān)人員。在沒(méi)有征得本人同意的情況下，任何人不得對(duì)外公布員工的私人資料。這種對(duì)員工隱私的周密保護(hù)也充分體現(xiàn)了公司尊重人性的原則。
從摩托羅拉的強(qiáng)企文化的例子，我們不難知道企業(yè)文化對(duì)吸引人才和留住人才的確具有巨大的作用。
第四章某公司人才流失現(xiàn)狀及對(duì)策研究
4.1公司概況
公司是一家始建于60年代的、只有員工300多人的集體企業(yè)，在不斷的發(fā)展壯人中，到90年代初期，已經(jīng)成為同行業(yè)一建材行業(yè)的支柱企業(yè)，成為一個(gè)跨行業(yè)、多層次發(fā)展的企業(yè)典范，受到當(dāng)時(shí)國(guó)家建材部、經(jīng)貿(mào)委的肯定，擁有員工4000余人，下屬分廠、分公司人十二個(gè)之多。1995年左右，由于外部建材市場(chǎng)的整體萎靡和國(guó)家對(duì)中小型建材行業(yè)的治理毅頓，公司下屬的兒個(gè)支柱分廠受到關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的威脅，企業(yè)效益受到嚴(yán)重沖擊。
4.2公司員工流失概況
面對(duì)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)和政府提出的企業(yè)改制要求，公司開(kāi)始了在低迷時(shí)期的改制。這時(shí)，公司一面裁減冗員，另一方面卻又面臨嚴(yán)重的人才流失。自1999年到2000年期間，有近50名中高層管理人員和高層專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才以另立門(mén)戶(hù)、考研、考公務(wù)員、到同行業(yè)就業(yè)等方式離職，在600名內(nèi)部分流中，有近240名各級(jí)各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才土動(dòng)提出分流。有近30名專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員以待崗、借調(diào)等形式離開(kāi)公司。離職人員上至分廠廠長(zhǎng)、公司高工，下至近兒年公司高薪引進(jìn)的優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè)生。占公司各級(jí)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的4%6，尤其是離職的分廠廠長(zhǎng)在公司附近另立門(mén)戶(hù)，從公司內(nèi)部挖掘優(yōu)秀人員組建新公司，對(duì)公司造成的最大的威脅；另外，那些高級(jí)技術(shù)人才的轟然離去，直接對(duì)公司當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了混亂。95一96年的人才流失對(duì)BY集團(tuán)造成的損失是難以估算的。目前，公司多數(shù)分廠、分公司己剝離，下屬只有五個(gè)企業(yè)，在冊(cè)員工2000人左右，公司一直在努力走出困境，但很難再創(chuàng)80年代的輝煌。
4.3公司員工流失原因分析
公司人才流失的形勢(shì)是嚴(yán)峻的，面對(duì)人才的嚴(yán)重流失，公司管理層會(huì)同人力資源部門(mén)一起，調(diào)查分析員五離職的原因。通過(guò)調(diào)查分析歸納出以下幾點(diǎn)原因：
首先，公司的發(fā)展前景。企業(yè)是否具有生命力和競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)留住員工的關(guān)鍵。90年代中后期，整個(gè)建材行業(yè)市場(chǎng)疲軟，對(duì)小平拉平板玻璃生產(chǎn)線的關(guān)停并轉(zhuǎn)，使800多名員工無(wú)處安置，國(guó)家對(duì)玻璃行業(yè)新上項(xiàng)目的嚴(yán)格審批、企業(yè)肩負(fù)的巨額貸款，大量產(chǎn)品的囤積，使員工對(duì)企業(yè)的未來(lái)感到渺茫。
其次，員工感到留在公司繼續(xù)發(fā)展上升的空間有限。在公司多年的發(fā)展過(guò)程中，由于缺乏對(duì)本土員工的重視和培養(yǎng)，使得相當(dāng)一部分員_五在為公司服務(wù)一段時(shí)間后，感覺(jué)到職業(yè)上升的空間非常狹小。當(dāng)外界條件適合時(shí)，離開(kāi)便成了非常白然的選擇。
最后，企業(yè)的管理機(jī)制不合理。前任領(lǐng)導(dǎo)在任時(shí)曾大量啟用了招聘來(lái)的優(yōu)秀畢業(yè)生參與公司管理和經(jīng)營(yíng)。而當(dāng)任領(lǐng)導(dǎo)則大量啟用公司的一些老朋友、老同事，重經(jīng)驗(yàn)而輕學(xué)歷，將那些大學(xué)生放到不重要的崗位上，極大地挫傷了年輕人的工作積極性；另外，公司在改制中，強(qiáng)行向公司員工管理人員攤派股份，引起員工的極力反對(duì)和不滿(mǎn)。
4.4人才流失對(duì)策
企業(yè)通過(guò)對(duì)人才流失的原因的分析，認(rèn)識(shí)到留人的關(guān)鍵是要留心，要留住人的心則必須通過(guò)努力使人才對(duì)企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感、知遇感和歸宿感，要將事業(yè)留人、感情留人、待遇留人的措施落到實(shí)處。并針對(duì)離職原因制定了相對(duì)應(yīng)的措施：
首先，培養(yǎng)健康向上的企業(yè)文化，營(yíng)造和諧的工作環(huán)境。要營(yíng)造和諧融洽的人際關(guān)系環(huán)境，首先要培育一種信任的企業(yè)文化。企業(yè)對(duì)員工的信任是留住人才、發(fā)揮人才應(yīng)有作用的基礎(chǔ)。企業(yè)管理者要做到“用人不疑、疑人不用”，給人才相應(yīng)的自主權(quán)，為其開(kāi)展工作創(chuàng)造良好的條件；培養(yǎng)團(tuán)結(jié)互助的企業(yè)文化，讓優(yōu)秀人才和普通員工都融入到這種友好互助的氛圍中去。人才應(yīng)幫助普通員工提高他們的工作能力；普通員工要虛心向人才學(xué)習(xí)。企業(yè)文化應(yīng)注重員工相互之間的溝通，以合作求競(jìng)爭(zhēng)，以競(jìng)爭(zhēng)促高效，灌輸團(tuán)隊(duì)協(xié)作的意識(shí)。
其次，建立公正有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，以股權(quán)留人。員工除了資源購(gòu)買(mǎi)公司股權(quán)外，公司還將一部分股權(quán)作為獎(jiǎng)酬送給員工，讓員工參與年終分紅。為了保證獎(jiǎng)酬的公正合理，公司建立了有效的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，根據(jù)不同崗位的工作性質(zhì)，設(shè)置了定量、定性分析指標(biāo)，建立了可學(xué)的評(píng)價(jià)周期。將員工的績(jī)效與企業(yè)的效益掛鉤，使員工真正成為企業(yè)的主人翁。評(píng)價(jià)體系的公正有效，使員工獲得成就感和認(rèn)同感，從而將員工與企業(yè)挽在一起。
最后，完善企業(yè)用人機(jī)制，努力做到“制度留人”。企業(yè)的任人唯親，在很大程度上傷害了員工的工作熱情。公司領(lǐng)導(dǎo)為了恢復(fù)員工對(duì)企業(yè)的信任，在公司內(nèi)部開(kāi)展了公平、公開(kāi)的干部選拔、竟聘上崗制度，由員工民主推薦，公開(kāi)選拔、公開(kāi)測(cè)評(píng)，堅(jiān)持任人為賢、德才兼?zhèn)洹⑷罕姽J(rèn)、注重實(shí)績(jī)的原則選人且將人才用到實(shí)處，為人才提供了展現(xiàn)個(gè)人才能的空間和舞臺(tái)。使人才在為公司創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)，也為人才自身發(fā)展提供了機(jī)會(huì)。
在經(jīng)歷了一場(chǎng)大裂變后，人員雖然隊(duì)伍縮減了，但管理者的人才意識(shí)增強(qiáng)了。這次陣病，使企業(yè)管理者清醒的認(rèn)識(shí)到企業(yè)只有為人才營(yíng)造愛(ài)才、惜才、用才、育才的和諧、寬松的優(yōu)良環(huán)境，企業(yè)才有可能廣攬才源、永續(xù)發(fā)展。
結(jié)束語(yǔ)
在經(jīng)濟(jì)全球化和市場(chǎng)一體化的今天，人才的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。企業(yè)應(yīng)從深層次上認(rèn)識(shí)到人才是企業(yè)的生存之本、發(fā)展之源，切實(shí)樹(shù)立以人為本的管理理念，盡快建立良好的選才、育才、用才機(jī)制，選才時(shí)不應(yīng)有重能力輕文憑的觀念，而應(yīng)把“德”放在首位，摩托羅拉篩選應(yīng)聘者的最后(也是最重要)一個(gè)環(huán)節(jié)，就是對(duì)應(yīng)聘者個(gè)人品行和職業(yè)道德的考察；育才就是對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使員工掌握與工作相關(guān)的實(shí)際知識(shí)和技能，員工經(jīng)過(guò)培訓(xùn)實(shí)現(xiàn)了自我價(jià)值的提升，拓寬了自身的發(fā)展空間，企業(yè)也由于員工整體素質(zhì)的提高而增強(qiáng)了技術(shù)創(chuàng)新的能力，降低了企業(yè)生產(chǎn)的成本，取得了在同行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終形成員工與企業(yè)共同發(fā)展的局面；用才要做到合理配置人才，使每個(gè)員工都能發(fā)揮最大限度的潛能。抓緊引進(jìn)和培育適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)需要的高素質(zhì)人才，通過(guò)各種方式積極吸引人才，變控制為尊重，變管理為服務(wù)，把人看作是企業(yè)最具活力、最具能動(dòng)和創(chuàng)造性的第一資源，才能留住和吸收更多優(yōu)秀人才的加盟，最終避免優(yōu)秀人才的流失。
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THE END
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