第一章 人力資源管理的相關(guān)問題

　　第一節(jié) 工作與就業(yè)

　　一、工作的性質(zhì)

　　（一）員工激勵(lì)

　　1、激勵(lì)的含義：通過了解員工需求，創(chuàng)造出需要的條件，激發(fā)員工積極性，為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)采取特定行為的過程。

　　2、激勵(lì)的基本理論概述：

　　（1）經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)

　　（2）社會(huì)人的假設(shè)

　　（3）自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)

　　（4）復(fù)雜人的假設(shè)

　　（5）馬斯洛的“需求層次理論”：生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我實(shí)現(xiàn)需求

　　（6）赫茨伯格的“雙因素理論”：

　　滿意的對(duì)立面是沒有滿意；不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意，所以刺激人類行動(dòng)的因素只有兩種即保健因素和激勵(lì)因素。

　　問題：如何分清楚兩因素？

　　以上的激勵(lì)理論為內(nèi)容為中心的激勵(lì)理論，還有過程型激勵(lì)理論如：強(qiáng)化理論，公平理論，激勵(lì)力理論。

　　（二）員工需求

　　三個(gè)心理調(diào)查：

　　1、英國員工調(diào)查：DP2，請(qǐng)用激勵(lì)理論做出解釋？

　　2、彩票問題調(diào)查：DP3，你中了彩票還愿意繼續(xù)原來的工作嗎？

　　3、心理契約：在雇主與員工之間存在的

　　不成文的合約或假設(shè)：如員工應(yīng)受到公平對(duì)待；員工期望獲得工作的保障和穩(wěn)定性；員工期望雇主重視他們的經(jīng)歷和成就等。調(diào)查結(jié)果顯示這種契約在當(dāng)今不復(fù)存在了！

　　（三）企業(yè)人力資源問題的分析框架：PEST分析（外部環(huán)境分析模型）

　　1、P：政治、法律環(huán)境

　　2、E：經(jīng)濟(jì)環(huán)境

　　3、S：社會(huì)文化環(huán)境

　　4、T：技術(shù)環(huán)境

　　PEST分析工具的作用：

　　1、幫助人們系統(tǒng)地認(rèn)識(shí)外部環(huán)境。

　　2、辯識(shí)出關(guān)鍵的影響因素。

　　3、尋找出影響企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期推動(dòng)力

　　4、有助于預(yù)測(cè)和評(píng)估未來

　　二、靈活性與適應(yīng)性、個(gè)體和組織

　　（一）就業(yè)情況的變化

　　1、就業(yè)部門的變化：從正規(guī)的制造業(yè)和公共部門向非正規(guī)和小型的服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)化

　　2、就業(yè)時(shí)間類型的變化：由全職就業(yè)向兼職和臨時(shí)性工作轉(zhuǎn)化。

　　3、就業(yè)性別的變化：女性勞動(dòng)力的增加

　　4、失業(yè)狀況：失業(yè)率居高不下，社會(huì)面臨老齡化問題。

　　5、勞資關(guān)系的變化：勞資關(guān)系趨于緩和，罷工次數(shù)大幅度下降。

　　（二）靈活性企業(yè)（柔性企業(yè)）

　　提出人：美國阿特金森和漢迪（三葉草組織）

　　含義：?jiǎn)T工存在多樣性和變化性，且員工和企業(yè)具有學(xué)習(xí)性。

　　勞動(dòng)力市場(chǎng)的分類：主要市場(chǎng)，次要市場(chǎng)，內(nèi)部市場(chǎng)和外部市場(chǎng)。

　　1、靈活性企業(yè)的縱向多樣化和橫向多樣化：

　　（1）靈活性組織員工的分類：核心員工和外圍員工

　　核心員工的要求：長(zhǎng)期契約和技術(shù)關(guān)鍵圖解DP10

　　（2）縱向多樣化：能從事比原來工作更高或更低技術(shù)水平任務(wù)的員工，工作內(nèi)容沒有擴(kuò)大。

　　（3）橫向多樣化：在同一技術(shù)水平上承擔(dān)更大范圍和內(nèi)容的工作的員工。

　　2、外圍員工：

　　（1）第一線外圍小組：來自組織內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，但技術(shù)層次較低的員工。

　　（2）第二線外圍小組：非組織內(nèi)部勞動(dòng)力，輔助性的合同工。

　　（3）企業(yè)外部員工：其他雇主雇傭的人員和自雇傭者

　　企業(yè)勞動(dòng)力市場(chǎng)細(xì)分圖：DP11技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和合約標(biāo)準(zhǔn)空間細(xì)分

　　（三）靈活性企業(yè)討論—對(duì)靈活性企業(yè)的懷疑：

　　1、術(shù)語和概念上的分歧

　　2、靈活性企業(yè)普遍性的懷疑

　　3、靈活性企業(yè)存在趨勢(shì)預(yù)測(cè)

　　（四）對(duì)靈活性企業(yè)的評(píng)價(jià)方法：成本和收益分析

　　第二節(jié) 影響人力資源管理的因素

　　一、影響人力資源管理的因素

　　（一）外部環(huán)境因素：利用PEST模型進(jìn)行分析

　　（二）內(nèi)部因素：

　　1、企業(yè)管理的勞動(dòng)力市場(chǎng)因素

　　（1）內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)：企業(yè)現(xiàn)有的員工隊(duì)伍，當(dāng)企業(yè)發(fā)生崗位空缺，他們可以

　　及時(shí)補(bǔ)充人員空缺。

　　（2）外部勞動(dòng)力市場(chǎng)：指企業(yè)外部所有積極尋找工作的人。

　　（3）勞動(dòng)力環(huán)境變化，導(dǎo)致的全職人員的下降，非標(biāo)準(zhǔn)就業(yè)人數(shù)的增加。

　　（4）非標(biāo)準(zhǔn)工作本身的吸引力

　　（5）勞動(dòng)力市場(chǎng)普遍技能不足的影響：?jiǎn)T工的基本技能要求DP15

　　（三）內(nèi)部培訓(xùn)影響

　　1、英國的國家職業(yè)資格認(rèn)證體系（NVQS）

　　（1）主要目標(biāo)：行業(yè)導(dǎo)向；基于工作業(yè)績(jī)而非具體知識(shí)；輕松地讓員工獲得資格；資格靈活化

　　（2）認(rèn)證的五個(gè)級(jí)別：DP19

　　2、英國培訓(xùn)工作的缺陷：

　　（1）人均培訓(xùn)開發(fā)費(fèi)用低

　　（2）教育與培訓(xùn)分離，輕視職業(yè)教育

　　3、導(dǎo)致問題的原因分析：

　　（1）英國保守黨與工黨的政策分歧

　　（2）國家培訓(xùn)政策與相關(guān)機(jī)構(gòu)的缺乏

　　（3）對(duì)培訓(xùn)需求缺乏預(yù)測(cè)

　　（4）高新技術(shù)發(fā)展緩慢，沒有培訓(xùn)激勵(lì)

　　（5）看重短期目標(biāo)

　　（6）勞資沖突

　　二、環(huán)境變化和技術(shù)進(jìn)步對(duì)企業(yè)的影響（外部環(huán)境及T因素分析）

　　（一）外部環(huán)境變化對(duì)企業(yè)人力資源管理的影響

　　1、環(huán)境變化對(duì)人力資源獲取的影響：

　　外部顧客的需求變化，影響企業(yè)人力資源規(guī)劃工作和人才需求計(jì)劃。

　　2、環(huán)境變化對(duì)人力資源評(píng)價(jià)與發(fā)展的影響：環(huán)境變化影響人員業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)和對(duì)人員培訓(xùn)需求的評(píng)估。

　　3、環(huán)境變化對(duì)人力資源報(bào)酬的影響；環(huán)境變化影響報(bào)酬體系的建立和福利分配制度。

　　（二）技術(shù)進(jìn)步對(duì)企業(yè)人力資源的影響

　　現(xiàn)在的流行趨勢(shì)：分散式工作—利用通訊手段進(jìn)行遠(yuǎn)程辦公。意義：分享信息；利用新的方法公證地評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)。

　　1、技術(shù)變革使得對(duì)員工工作角色與技能的要求發(fā)生了變化。

　　2、要求員工和企業(yè)根據(jù)顧客需要進(jìn)行生產(chǎn)。

　　3、利用團(tuán)隊(duì)合作來完成工作的情況不斷增多。

　　4、技術(shù)引發(fā)管理工作的性質(zhì)發(fā)生變化：由軍事化管理模式向授權(quán)管理的轉(zhuǎn)變。

　　5、技術(shù)引起企業(yè)結(jié)構(gòu)的變化：產(chǎn)生了柔性的適應(yīng)性組織，要求企業(yè)具備學(xué)習(xí)性的企業(yè)文化。

　　第三節(jié) 職業(yè)化與道德

　　一、人事與發(fā)展職業(yè)的性質(zhì)和標(biāo)準(zhǔn)

　　1、人事管理活動(dòng)產(chǎn)生的最初原因：為了改善和緩解勞資沖突，追求高生產(chǎn)效率

　　2、人事與發(fā)展問題的兩種不同的觀點(diǎn)：

　　（1）道德觀點(diǎn)：關(guān)注企業(yè)不公平行為和不公平待遇

　　（2）經(jīng)濟(jì)觀點(diǎn)：在減少成本提高效率的基礎(chǔ)上，增加收益。

　　3、人事與發(fā)展的關(guān)鍵活動(dòng)：早期只是福利方面的問題。

　　（1）管理：是人事與發(fā)展的中心內(nèi)容

　　（2）談判：勞資雙方，要求人員的個(gè)人溝通技巧的開發(fā)。

　　（3）法律咨詢：要求人事與發(fā)展人員理解法律的基本程序。

　　（4）組織開發(fā)（OD）：建立組織文化與組織重組。

　　4、人事與發(fā)展與人力資源管理的聯(lián)系

　　（1）人事管理是人力資源管理的初始階段，人力資源管理是人事管理的繼承和發(fā)展。

　　（2）人力資源管理是戰(zhàn)略性的，人事管理是事務(wù)性的。

　　5、職業(yè)化的定義：弗里德森

　　（1）定義：組織中某種職業(yè)由于具備某種專長(zhǎng)，關(guān)注工作質(zhì)量以及能為社會(huì)帶來福祉而獲得職業(yè)培訓(xùn)和進(jìn)入，確定與評(píng)價(jià)職業(yè)方式的專有權(quán)利的過程。

　　（2）職業(yè)化的人事與發(fā)展工作的特點(diǎn)：

　　模糊性；擴(kuò)展性和局限性

　　6、建立人力資源管理的實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)

　　（1）確定誰是對(duì)人事與發(fā)展工作負(fù)責(zé)：

　　高層管理者

　　（2）分工：直線經(jīng)理和人力資源經(jīng)理的職責(zé)劃分

　　（3）人力資源部門與其他部門的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)問題

　　7、職業(yè)資格認(rèn)證的發(fā)展和繼續(xù)職業(yè)發(fā)展

　　（1）機(jī)構(gòu)：英國人事與發(fā)展協(xié)會(huì)IPD

　　（2）職業(yè)資格認(rèn)證的定義：擁有對(duì)排他

　　性的特殊工作進(jìn)行評(píng)定權(quán)力的組織實(shí)施的過程。

　　（3）機(jī)構(gòu)的使命：引導(dǎo)會(huì)員對(duì)人事與發(fā)展領(lǐng)域進(jìn)行開發(fā)，并促進(jìn)人事與開發(fā)的實(shí)際應(yīng)用；為會(huì)員提供職業(yè)服務(wù)；支持人們的管理開發(fā)理念；慈善活動(dòng)。

　　（4）職業(yè)評(píng)價(jià)的關(guān)鍵：建立實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)行高標(biāo)準(zhǔn)的監(jiān)控。

　　具體要求：

　　[1]滿足客戶需求，提供建議；

　　[2]向其他專業(yè)人士尋求幫助；

　　[3]緊跟新技術(shù)、新理論、新信息的要求；

　　[4]溝通管理思想，傳播經(jīng)驗(yàn)。

二、商業(yè)道德

　　（一）概念：就是在商業(yè)活動(dòng)中的一系列可接受的行為標(biāo)準(zhǔn)和道德判斷。

　　（二）非道德的行為表現(xiàn)：舉例子DP36

　　（三）企業(yè)的社會(huì)責(zé)任和市場(chǎng)失靈的現(xiàn)象—政府對(duì)經(jīng)濟(jì)的干預(yù)

　　（四）適合于商業(yè)道德的行為準(zhǔn)則：DP38

　　（五）實(shí)施道德準(zhǔn)則的重要作用

　　1、提高管理的合理性

　　2、連續(xù)性和均衡的企業(yè)文化

　　3、個(gè)人和團(tuán)隊(duì)之間的信任氣氛

　　4、企業(yè)工作如產(chǎn)品、服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)與質(zhì)量的一致性

　　5、建立企業(yè)信譽(yù)

　　（六）人事與發(fā)展對(duì)提高企業(yè)道德意識(shí)的作用：

　　1、發(fā)揮專家專長(zhǎng)和道德培訓(xùn)，促進(jìn)企業(yè)改良

　　2、將道德價(jià)值觀包含于企業(yè)戰(zhàn)略中

　　3、憑借組織自身道德政策和實(shí)踐建造角色模型（榜樣的作用）

　　（七）人事與發(fā)展工作中的道德規(guī)范

　　1、準(zhǔn)確無誤的信息和建議

　　2、保守機(jī)密

　　3、為成員提供平等機(jī)會(huì)

　　4、公平和平等

　　第二章　雇員資源化

　　第一節(jié)　人力資源規(guī)劃

　　一、人力資源規(guī)劃的性質(zhì)

　　人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)

　　（一）關(guān)于其定義：HRP是將企業(yè)未來人才的需要與企業(yè)未來的時(shí)機(jī)、發(fā)展?fàn)顩r結(jié)合起來，確定企業(yè)未來人才的數(shù)量、時(shí)機(jī)和質(zhì)量的工作。原來稱為“人力計(jì)劃”：就是致力于協(xié)調(diào)不同類型員工的需求和供給的一種管理活動(dòng)。

　　（二）分類：

　　1、硬人力資源規(guī)劃：保證企業(yè)在合適的時(shí)間、合適的崗位上找到適當(dāng)?shù)膭趧?dòng)者

　　2、軟人力資源規(guī)劃：更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的建立，通過人力資源規(guī)劃鄭和企業(yè)的價(jià)值觀。

　　3、兩者的區(qū)別：

　　硬：缺乏對(duì)員工自身的關(guān)注，是自上而下的，過分強(qiáng)調(diào)合同和數(shù)量模型，缺乏靈活性。

　　軟：更加關(guān)注員工的發(fā)展，可以是自下而上的，缺少明確規(guī)定，具體規(guī)定較模糊。

　　（三）人力資源規(guī)劃的重要作用

　　1、HRP是完善企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的必要條件

　　2、有利于控制雇傭員工的成本和數(shù)量

　　3、讓雇主對(duì)組織內(nèi)所需要的技術(shù)和觀念作出客觀的判斷

　　4、對(duì)員工的要求和機(jī)會(huì)均等的滿足提供基礎(chǔ)

　　二、制定人力資源規(guī)劃的工具

　　（一）鮑維框架：英國

　　1、預(yù)測(cè)企業(yè)未來對(duì)勞動(dòng)力的要求

　　2、評(píng)估現(xiàn)有的勞動(dòng)力狀況

　　3、預(yù)測(cè)企業(yè)和外部提供勞動(dòng)力的能力

　　（二）巴爾姆漢姆框架：調(diào)查、預(yù)測(cè)（SWOT分析）、計(jì)劃與控制和應(yīng)用。

　　（三）人力資源規(guī)劃技術(shù)：

　　1、未來勞動(dòng)力需求預(yù)測(cè)：定性法和定量法

　　重要性：企業(yè)對(duì)未來勞動(dòng)力需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，可以為企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)并能使企業(yè)的人力資源規(guī)劃工作更加貼近企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略。

　　2、內(nèi)部勞動(dòng)力供給預(yù)測(cè)：

　　與企業(yè)的勞動(dòng)力淘汰率和流動(dòng)率有關(guān)

　　3、外部勞動(dòng)力供給預(yù)測(cè)：當(dāng)?shù)厥I(yè)率、勞動(dòng)力流量、畢業(yè)生數(shù)量等有關(guān)。

　　第二節(jié)　人力資源招聘

　　一、招聘計(jì)劃

　　招聘的定義：為了企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)吸引潛在員工的各種活動(dòng)。

　　（一）招聘計(jì)劃決策：

　　1、確定人力資源政策

　　2、明確獲取求職者的來源

　　3、招聘者的素質(zhì)和行為

　　（二）制定人力資源招聘計(jì)劃的流程

　　工作分析—企業(yè)內(nèi)部外部人力資源市場(chǎng)供給分析—制定人力資源需求計(jì)劃

　　（三）人力資源需求計(jì)劃的制定依據(jù)：

　　1、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)

　　2、企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模

　　3、企業(yè)內(nèi)人員的變動(dòng)情況

　　4、新項(xiàng)目開發(fā)需要的專門化人才

　　5、當(dāng)時(shí)的社會(huì)勞動(dòng)力資源狀況

　　（四）人力資源需求計(jì)劃的內(nèi)容：DP49

　　（五）招聘過程：

　　1、確定申請(qǐng)招聘的名額

　　2、建立招聘組織機(jī)構(gòu)

　　3、制定招聘簡(jiǎn)章：真實(shí)地介紹工作職位的條件和待遇；合理確定招聘條件；清晰簡(jiǎn)明留有余地

　　招聘中要作好的事情：DP50閱讀

　　（六）工作分析：是招聘和甄選的首要程序

　　定義：收集和分析與工作任務(wù)、職責(zé)和內(nèi)容有關(guān)的數(shù)據(jù)和信息的過程，描述和記

　　錄一項(xiàng)工作的目的、職責(zé)、活動(dòng)、運(yùn)行條件、必須的技能、知識(shí)和能力的過程。

　　1、基本方法：

　　（1）觀察法：成本最低，定義DP51

　　（2）工作日記法

　　（3）面談法

　　（4）問卷調(diào)查法

　　（七）工作描述：內(nèi)容和職務(wù)責(zé)任關(guān)系等DP52

　　（八）工作規(guī)范：技術(shù)要求及個(gè)性態(tài)度要求

　　洛德的工作規(guī)范體系：身體狀況；個(gè)人成就；智力；特長(zhǎng)；個(gè)人興趣；氣質(zhì)；習(xí)慣

　　弗雷澤的五點(diǎn)要求：對(duì)他人的影響；知識(shí)；

　　天賦能力；創(chuàng)造性；適應(yīng)能力

　　二、招聘方法

　　1、招聘方法：

　　（1）內(nèi)部招聘：從企業(yè)內(nèi)部選擇

　　適用范圍：非入門性技術(shù)或能力的工作

　　優(yōu)點(diǎn)/缺點(diǎn)？DP54

　　（2）外部招聘：用于入門技術(shù)工作招聘

　　缺點(diǎn)/優(yōu)點(diǎn)？DP55

　　（3）現(xiàn)有員工技能開發(fā)：優(yōu)點(diǎn)/缺點(diǎn)DP54

　　（4）人力資源發(fā)展部門作為招聘顧問參與招聘

　　2、招聘廣告和招聘申請(qǐng)表的設(shè)計(jì)和使用

　　舉例說明招聘廣告使用的四原則DP54。

第三節(jié)　甄選

　　一、甄選的方法

　　（一）甄選的定義：運(yùn)用適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)從侯選人中挑選出合格的人員的過程。甄選的標(biāo)準(zhǔn)為：信度、效度、適用性、效用和合法性。

　　1、實(shí)用性：成本問題

　　2、靈敏性：區(qū)別個(gè)人的差別

　　3、可靠性：信度

　　4、有效性：效度

　　二、選用成功的申請(qǐng)者

　　（一）甄選技術(shù)

　　1、應(yīng)聘人員的初選：

　　（1）申請(qǐng)表的設(shè)計(jì)要求

　　（2）做背景調(diào)查要注意的內(nèi)容

　　（3）推薦材料和證明信的要求

　　2、應(yīng)聘人員的考試

　　（1）考試的原則：客觀的原則；嚴(yán)格的原則；有效性的原則

　　（2）考試的方式：筆試和面試

　　面試的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？面試中評(píng)價(jià)表的設(shè)計(jì)？

　　（3）其他方法：心理測(cè)試

　　（二）結(jié)構(gòu)化面試的過程

　　1、一對(duì)一面試：易受到面試者個(gè)人喜好的影響，可靠性較低。

　　2、小組面試：減少個(gè)人偏見，帶來難以和睦相處的面試氣氛。

　　3、二輪順序面試：兩面試官先后對(duì)同一應(yīng)試者進(jìn)行面試，容易形成不一的決策。

　　企業(yè)中面試要作到的問題：DP63

　　（三）其他的方法

　　1、心理測(cè)試

　　2、個(gè)性測(cè)驗(yàn)

　　3、評(píng)價(jià)中心：筆試、一對(duì)一練習(xí)、團(tuán)隊(duì)練習(xí)和演講

　　4、筆跡學(xué)：法國

　　第四節(jié)　績(jī)效管理

　　一、管理員工的績(jī)效

　　1、人力資源管理中的兩方面整合：

　　（1）水平整合：考慮人力資源管理工作內(nèi)部活動(dòng)的統(tǒng)一和一致。（內(nèi)部活動(dòng)互補(bǔ)）

　　（2）垂直整合：人力資源管理活動(dòng)與組織戰(zhàn)略、組織管理活動(dòng)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的一致性。（與戰(zhàn)略的匹配）

　　2、績(jī)效管理的四個(gè)因素：績(jī)效管理循環(huán)圖DP65

　　（1）確定績(jī)效期望：組織對(duì)員工的要求

　　（2）支持績(jī)效的完成：管理者的責(zé)任

　　（3）檢查和評(píng)價(jià)：檢查實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)績(jī)效的差別

　　（4）績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的修正和管理

　　3、績(jī)效管理系統(tǒng)PMS：是一個(gè)把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人績(jī)效的系統(tǒng)，通過有效的組織管理達(dá)到最優(yōu)的工作結(jié)果。

　　（1）作用：

　　[1]明確和傳遞企業(yè)的使命和任務(wù)

　　[2]經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和進(jìn)展與員工進(jìn)行溝通

　　[3]保持組織創(chuàng)新的一致性

　　[4]把高層管理者的績(jī)效與工資報(bào)酬相聯(lián)系

　　[5]具體地描述了組織期望的績(jī)效

　　[6]把評(píng)價(jià)過程體系化，更加專業(yè)和高效

　　[7]采用依據(jù)績(jī)效的報(bào)酬系統(tǒng)

　　[8]持續(xù)的檢查機(jī)制

　　4、績(jī)效評(píng)價(jià)

　　（1）雷德爾的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：品質(zhì)、行為和結(jié)果

　　（2）360度綜合評(píng)價(jià)

　　[1]參加評(píng)價(jià)的人員：DP69

　　[2]主要目標(biāo)：激勵(lì)員工提高績(jī)效；合理分配收入；對(duì)員工進(jìn)行開發(fā)，確定下一期培訓(xùn)需要。

　　[3]評(píng)價(jià)中的扭曲現(xiàn)象：光環(huán)效應(yīng)；機(jī)會(huì)不均等問題；對(duì)缺點(diǎn)進(jìn)行隱諱；普遍評(píng)價(jià)高于平均值。

　　[4]360度評(píng)價(jià)的流行原因：DP71

　　二、出勤管理

　　1、提倡組織公民行為：除了承擔(dān)本職工作外，還愿意為組織承擔(dān)其他工作。不存在缺勤問題。

　　2、出勤管理模型：阿蘭迪默模型

　　（1）測(cè)度缺勤A

　　（2）定位問題重點(diǎn)L

　　（3）缺勤原因排序I

　　（4）評(píng)價(jià)目前的管理方法E

　　（5）制定備選方案D

　　（6）實(shí)施缺勤管理方案I

　　（7）觀察實(shí)施效果M

　　3、缺勤記錄的管理：確立缺勤的總天數(shù)、一年中缺勤的總次數(shù)、缺勤背后的原因

　　4、控制缺勤的措施：

　　（1）制定懲罰措施

　　（2）重返工作訪談：準(zhǔn)備階段；面談階段；后續(xù)活動(dòng)—員工幫助計(jì)劃：委托外部咨詢機(jī)構(gòu)（英國），或內(nèi)部解決（美國）。

第三章　人力資源發(fā)展

　　第一節(jié)　個(gè)人與組織的學(xué)習(xí)

　　一、學(xué)習(xí)型組織

　　（一）培養(yǎng)組織學(xué)習(xí)氣氛

　　1、學(xué)習(xí)型組織的概念

　　彼得圣吉的觀點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)扁平化；組織交流信息化；組織結(jié)構(gòu)開放化；員工與管理者關(guān)系伙伴化等

　　本書的觀點(diǎn)：能不斷增強(qiáng)其創(chuàng)造性能力的組織，擁有知識(shí)并能進(jìn)行理解和運(yùn)用的組織，能夠自我學(xué)習(xí)和進(jìn)步的組織。

　　2、學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn)：

　　（1）為員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)

　　（2）對(duì)組織結(jié)構(gòu)與文化進(jìn)行再設(shè)計(jì)

　　（3）重視管理人員的開發(fā)

　　（4）容忍出現(xiàn)差錯(cuò)，錯(cuò)誤是學(xué)習(xí)中的基本組成部分

　　（5）系統(tǒng)化實(shí)施

　　（6）個(gè)人與內(nèi)部部門之間充分溝通

　　（7）戰(zhàn)略性的學(xué)習(xí)方法

　　3、建立學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵：建立企業(yè)鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的文化氛圍

　　4、學(xué)習(xí)型組織的基本要素：

　　（1）員工能不斷總結(jié)自己的經(jīng)驗(yàn)

　　（2）員工能不斷創(chuàng)造知識(shí)

　　（3）知識(shí)在組織內(nèi)部得以分享

　　（4）組織的學(xué)習(xí)圍繞組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

　　5、學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式：

　　（1）單循環(huán)學(xué)習(xí)：發(fā)現(xiàn)問題，但不解決

　　問題。

　　（2）雙向循環(huán)學(xué)習(xí)：能從正反兩個(gè)方面思考問題，鼓勵(lì)員工發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)解決。

　　（3）如何創(chuàng)建雙向循環(huán)學(xué)習(xí)型組織：

　　[1]高層管理者要鼓勵(lì)進(jìn)取精神，容忍犯錯(cuò)。

　　[2]允許有不同的和競(jìng)爭(zhēng)性的觀點(diǎn)存在。

　　[3]反對(duì)僵化，鼓勵(lì)問題的推進(jìn)和開明的態(tài)度。

　　[4]通過企業(yè)流程的再造BPR，創(chuàng)建雙向循環(huán)學(xué)習(xí)組織。

　　6、學(xué)習(xí)型組織文化的作用：

　　（1）激發(fā)組織成員的學(xué)習(xí)動(dòng)力

　　（2）內(nèi)聚效應(yīng)

　　（3）對(duì)組織人員的軟約束

　　（4）彌補(bǔ)組織制度缺陷，防止人治傾向的過度膨脹

　　（二）員工開發(fā)

　　1、教育的概念：對(duì)知識(shí)、技能、道德、價(jià)值觀等方面的正規(guī)全方位的長(zhǎng)期訓(xùn)導(dǎo)過程。

　　2、培訓(xùn)的概念：改變態(tài)度、提高知識(shí)和

　　技能，通過學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)性知識(shí)在短期改善各項(xiàng)活動(dòng)績(jī)效的過程。

　　3、兩者的區(qū)別：

　　（1）教育更抽象，培訓(xùn)更具體

　　（2）教育更加耗時(shí)

　　（3）培訓(xùn)更加機(jī)械與反饋、激勵(lì)息息相關(guān)

　　（4）培訓(xùn)與生產(chǎn)場(chǎng)所有關(guān)，而教育是脫產(chǎn)的

　　4、學(xué)習(xí)的概念：強(qiáng)調(diào)個(gè)人內(nèi)心的轉(zhuǎn)變，是自發(fā)的不斷反饋，不斷強(qiáng)化，把各種概念與原理與自身學(xué)習(xí)過程緊密聯(lián)系的過程。

　　5、員工開發(fā)的概念：為了改善員工績(jī)效水平，提高技巧性學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)而進(jìn)行的活動(dòng)。

　　二、開發(fā)各種學(xué)習(xí)風(fēng)格

　　1、學(xué)習(xí)的八個(gè)等級(jí)劃分：DP88

　　2、卡爾羅杰斯的經(jīng)驗(yàn)式學(xué)習(xí)：個(gè)人投入、自我激勵(lì)、堅(jiān)忍不拔、學(xué)習(xí)評(píng)估。

　　3、科爾伯的四級(jí)循環(huán)學(xué)習(xí)模型：獲得經(jīng)驗(yàn)——解釋已經(jīng)發(fā)生的事情—解釋為什么會(huì)發(fā)生-從經(jīng)驗(yàn)中改進(jìn)和學(xué)習(xí)——獲得經(jīng)驗(yàn)。

　　過程中學(xué)習(xí)風(fēng)格的分類：

　　（1）具體經(jīng)歷傾向型

　　（2）反思觀察傾向型

　　（3）概念抽象化傾向型

　　（4）積極試驗(yàn)化傾向型

　　4、哈尼和芒福德的學(xué)習(xí)風(fēng)格分類：

　　（1）行動(dòng)主義者

　　（2）反思主義者

　　（3）理論主義者

　　（4）功利主義者

　　5、恩杰斯托洛姆的合成學(xué)習(xí)周期理論：學(xué)習(xí)的過程為

　　動(dòng)機(jī)—確定方向—知識(shí)內(nèi)部化—知識(shí)外部化—評(píng)估—控制。

第二節(jié)　培訓(xùn)與開發(fā)過程的管理

　　一、對(duì)培訓(xùn)過程的管理基本理論

　　1、英國瑞德和巴靈頓的培訓(xùn)流程理論

　　（1）識(shí)別培訓(xùn)需求

　　（2）確定學(xué)習(xí)目標(biāo)

　　（3）確立學(xué)習(xí)戰(zhàn)略

　　（4）設(shè)計(jì)與規(guī)劃培訓(xùn)

　　（5）進(jìn)行培訓(xùn)

　　（6）培訓(xùn)結(jié)果評(píng)估

　　2、哈尼森的全面法、問題中心法和企業(yè)戰(zhàn)略法的具體步驟

　　（1）識(shí)別主要需求

　　（2）就備選方案達(dá)成共識(shí)

　　（3）挑選培訓(xùn)項(xiàng)目

　　（4）制定培訓(xùn)計(jì)劃

　　（5）對(duì)學(xué)習(xí)內(nèi)容安排優(yōu)先次序

　　（6）啟用預(yù)算限制

　　（7）就培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行交流

　　（8）監(jiān)視評(píng)估培訓(xùn)的實(shí)施

　　全面法適用于環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的組織；問題中心法適用于環(huán)境不穩(wěn)定的組織。

　　企業(yè)戰(zhàn)略法的步驟：

　　（1）界定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)

　　（2）尋找組織內(nèi)各部門和各崗位的關(guān)鍵技能

　　（3）為各項(xiàng)任務(wù)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)

　　（4）為每個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)立目標(biāo)

　　（5）審視與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的培訓(xùn)結(jié)果

　　3、培訓(xùn)周期模型的五個(gè)步驟

　　（1）鑒別培訓(xùn)需要

　　（2）確定培訓(xùn)目標(biāo)

　　（3）選擇和設(shè)計(jì)程序

　　（4）實(shí)施培訓(xùn)

　　（5）培訓(xùn)評(píng)估

　　也可以簡(jiǎn)化為四個(gè)階段DP95

　　4、企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)的好處

　　（1）使新員工更快了解工作

　　（2）減少工作中的錯(cuò)誤和事故

　　（3）更容易招募到質(zhì)量高的員工

　　（4）使員工能勝任各種工種

　　（5）增加員工的忠誠度

　　（6）使員工更加關(guān)注工作質(zhì)量和效率

　　5、關(guān)于培訓(xùn)的成本和收益分析：培訓(xùn)的成本和收益難以量化界定，從而培訓(xùn)被人們看做是管理理念，我們可以定性分析或與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行比較分析，決定自主培訓(xùn)和外包培訓(xùn)的決策。

　　二、對(duì)培訓(xùn)需求的管理

　　1、培訓(xùn)需求識(shí)別的含義：從個(gè)人和組織層面上發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)出培訓(xùn)的需要。

　　2、培訓(xùn)需求分析的含義：仔細(xì)研究培訓(xùn)需求過程，從而確定出如何才能滿足培訓(xùn)需求。

　　3、對(duì)培訓(xùn)需求分析的態(tài)度：

　　（1）不是解決一切問題的萬能丹

　　（2）有時(shí)對(duì)組織再設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)組織文化和制度規(guī)定更加有效

　　（3）培訓(xùn)是實(shí)施管理的途徑和方法，它是一種社會(huì)化手段用來引進(jìn)新員工，也是一種開發(fā)手段，更是一種改善員工業(yè)績(jī)的手段。

　　4、對(duì)需求進(jìn)行識(shí)別的方法：

　　（1）組織層面的識(shí)別：沃特爾斯模型，分析九種資源。

　　[1]組織目標(biāo)和企業(yè)計(jì)劃

　　[2]人力資源現(xiàn)狀及未來規(guī)劃

　　[3]員工的統(tǒng)計(jì)資料

　　[4]離職訪談

　　[5]向高級(jí)管理人員咨詢

　　[6]有關(guān)生產(chǎn)率、質(zhì)量和業(yè)績(jī)水平的數(shù)據(jù)

　　[7]部門設(shè)置的變革情況

　　[8]管理要求

　　[9]財(cái)務(wù)計(jì)劃

　　優(yōu)點(diǎn)：

　　[1]與企業(yè)背景相結(jié)合，從企業(yè)戰(zhàn)略高度思考問題

　　[2]評(píng)估為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的貢獻(xiàn)大小

　　缺點(diǎn)：耗時(shí)費(fèi)錢

　　（2）工作層面分析：辯識(shí)出特殊的培訓(xùn)需求

　　主要方法是：斟酌工作說明書；進(jìn)行顧客訪談或主管訪談；親自觀察等。

　　（3）個(gè)人層面分析：主要方法是問卷調(diào)查；現(xiàn)場(chǎng)觀察；工作采樣或業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中心；評(píng)估面談等。

　　盡量避免尋租現(xiàn)象的發(fā)生。

　　評(píng)估中心需要滿足的條件：

　　[1]為目標(biāo)達(dá)成共識(shí)[2]相互學(xué)習(xí)相互理解[3]避免對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行指責(zé)[4]對(duì)需求的準(zhǔn)確判斷。

　　三、制定學(xué)習(xí)計(jì)劃

　　1、制定學(xué)習(xí)目標(biāo)：要主意：

　　（1）接受培訓(xùn)人員自身的特點(diǎn)，教育背景、學(xué)習(xí)態(tài)度等。

　　（2）征得關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)對(duì)培訓(xùn)方案的認(rèn)可

　　必須作到：DP104閱讀

　　2、選擇培訓(xùn)的方法

　　（1）施納普理論：自我教育和教學(xué)法

　　[1]根據(jù)以自我為基礎(chǔ)還是以集體為基礎(chǔ)，自我教育可分為自我管理學(xué)習(xí)和案例研究。

　　[2]根據(jù)以自我為基礎(chǔ)還是以集體為基礎(chǔ)，教學(xué)法可分為傳授和演講。圖解DP105

　　四、評(píng)估培訓(xùn)結(jié)果

　　1、最常用的方法：從直線經(jīng)理或受訓(xùn)員

　　工處獲得非正式的反饋。

　　2、評(píng)估的內(nèi)容：評(píng)估方案的選擇；評(píng)估的目的和范圍；判斷的標(biāo)準(zhǔn)；識(shí)別改進(jìn)措施。

　　3、培訓(xùn)評(píng)估的重要性：

　　（1）提供反饋信息

　　（2）了解人力資源發(fā)展活動(dòng)

　　（3）進(jìn)行有價(jià)值的研究活動(dòng)

　　（4）作為組織干預(yù)形式對(duì)培訓(xùn)做二次評(píng)價(jià)

　　（5）是組織管理的一部分

　　4、評(píng)估的目的：

　　（1）建立企業(yè)與政府部門打交道的基礎(chǔ)

　　（2）證明培訓(xùn)項(xiàng)目的作用和后果

　　（3）改進(jìn)課程質(zhì)量水平

　　（4）幫助受訓(xùn)人員利用所培訓(xùn)的知識(shí)

　　（5）對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控

　　5、評(píng)估工作的具體步驟

　　（1）感受層面評(píng)估：了解受訓(xùn)人員和培訓(xùn)人員的具體感受。

　　（2）直接層面的評(píng)估：對(duì)培訓(xùn)目標(biāo)、知識(shí)水平、技能高低和態(tài)度直接測(cè)量。——問卷調(diào)查

　　（3）中間層面的評(píng)價(jià)：對(duì)實(shí)際工作中知識(shí)運(yùn)用的調(diào)查—訪談、自我匯報(bào)問卷調(diào)查、日記以及觀察法。

　　（4）終極層面的評(píng)估：評(píng)估培訓(xùn)對(duì)部門業(yè)績(jī)的影響，側(cè)重與整體效果的影響—顧客滿意度、銷售水平等等。

　　6、面臨的困難：

　　（1）難以利用精確的方法

　　（2）其他因素對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響不易辨認(rèn)。

　　（3）培訓(xùn)人員有限，效果有限。

　　第三節(jié)　在職學(xué)習(xí)

　　一、繼續(xù)職業(yè)開發(fā)

　　1、定義：通過對(duì)員工的學(xué)習(xí)以及能力發(fā)展的情況跟蹤與記錄分析，促進(jìn)個(gè)人對(duì)新技術(shù)、新工藝、新方法的適應(yīng)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人的可持續(xù)發(fā)展。

　　2、基本特點(diǎn)：

　　（1）使學(xué)習(xí)過程和工作相結(jié)合；

　　（2）是個(gè)過程而非技術(shù)；

　　（3）學(xué)習(xí)是種精神態(tài)度；

　　（4）既能實(shí)現(xiàn)個(gè)人進(jìn)步也能實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展。

　　3、繼續(xù)職業(yè)教育開發(fā)的好處：

　　（1）改進(jìn)員工的工作績(jī)效；

　　（2）提高職業(yè)的整體聲譽(yù)；

　　（3）收集各類信息并加以利用；

　　（4）使職工自主學(xué)習(xí)。

二、補(bǔ)充性學(xué)習(xí)

　　1、回爐式學(xué)習(xí)計(jì)劃：著名的福特公司員工開發(fā)與援助計(jì)劃。

　　特點(diǎn)：

　　（1）由指導(dǎo)委員會(huì)共同管理

　　（2）由全國和地方兩級(jí)委員會(huì)分配資金

　　（3）指定地方教育指導(dǎo)機(jī)構(gòu)

　　（4）參與者自愿原則

　　（5）基金由企業(yè)提供

　　2、鍛煉談判技巧，解決雇員關(guān)系的矛盾

　　（1）勞資關(guān)系談判：?jiǎn)T工（工會(huì)）與管理方為了達(dá)成一致的意見而改變他們最初立場(chǎng)的過程

　　（2）談判培訓(xùn)的內(nèi)容：

　　[1]個(gè)別談判和集體談判的差異—雙贏的概念

　　[2]掌握談判的基本慣例和規(guī)則

　　[3]了解談判的背景知識(shí)

　　[4]學(xué)會(huì)為談判作好準(zhǔn)備

　　[5]對(duì)談判進(jìn)行管理

　　[6]學(xué)會(huì)擔(dān)任不同角色

　　方法：閉路電視和角色扮演

　　3、關(guān)心顧客的需求：目的是提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力

　　4、戶外發(fā)展項(xiàng)目（拓展訓(xùn)練）：提高員工的領(lǐng)導(dǎo)水平和團(tuán)隊(duì)工作技能，源于經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)論，可以提高員工的：

　　（1）領(lǐng)導(dǎo)技能（2）團(tuán)隊(duì)工作技能（3）解決問題的能力和創(chuàng)造力（4）人力資源管理技能（5）自我認(rèn)識(shí)和自信成功的原則（1）與組織目標(biāo)相一致（2）制定清晰的目標(biāo)（3）對(duì)活動(dòng)的安全性進(jìn)行檢查（4）培訓(xùn)師可以利用結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化的方式推進(jìn)課程（5）根據(jù)員工的情況專門設(shè)計(jì)（6）參與者要具備主人翁責(zé)任感

　　5、單一針對(duì)婦女的管理發(fā)展培訓(xùn)：對(duì)其的批評(píng)和贊揚(yáng)DP127閱讀

　　6、計(jì)算機(jī)輔助學(xué)習(xí)

　　7、對(duì)在職學(xué)習(xí)進(jìn)行評(píng)價(jià)：以能否把知識(shí)轉(zhuǎn)化到工作中作為標(biāo)準(zhǔn)

　　需要遵循的原則：清晰的目的；鼓勵(lì)員工共同參與課程設(shè)計(jì)；輔導(dǎo)人員的素質(zhì)；課程組織得力；與組織文化相結(jié)合等等。

　　第四章　雇員關(guān)系

　　第一節(jié)　雇員關(guān)系制度

　　一、管理程序和目標(biāo)

　　（一）管理程序

　　1、企業(yè)的壓力來源：工會(huì)、產(chǎn)品市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)和政府勞動(dòng)法規(guī)及新技術(shù)的變化。

　　2、雇員關(guān)系術(shù)語產(chǎn)生的原因：廣泛的使用；指名員工與管理者的人力資源管理

　　問題；與勞資關(guān)系含義不同，更加強(qiáng)調(diào)管理的本身。

　　3、雇員關(guān)系的基本內(nèi)容：勞資沖突；員工參與；管理風(fēng)格；集體談判等。

　　4、中心問題：雇主與員工的關(guān)系

　　（1）共同利益和分散利益

　　（2）共同目標(biāo)與分散目標(biāo)

　　5、基本特點(diǎn)：合作與沖突并存

　　（1）不可避免的勞資沖突

　　（2）都對(duì)合作感興趣

　　（3）合作中雙方也存在著意見的分歧

　　（4）還有第三方政府的干預(yù)

　　6、杜恩普的雇員關(guān)系分析模型：

　　決定雇員關(guān)系的三因素：

　　（1）行為者：管理層、員工代表和政府。

　　（2）環(huán)境因素：技術(shù)變化、勞動(dòng)力市場(chǎng)、法律體系和社會(huì)權(quán)利分配。

　　（3）意識(shí)形態(tài)：是一種核心理念，決定了勞資關(guān)系的整體性質(zhì)和行為者的作用規(guī)則。

　　7、分析雇員關(guān)系的層面：

　　（1）國家層面：關(guān)注法律框架和工會(huì)的發(fā)展。

　　（2）行業(yè)層面：關(guān)注雇主與工會(huì)就某一行業(yè)具體問題的協(xié)議。

　　（3）工作層面：協(xié)議和慣例

　　（二）雇員關(guān)系的管理目標(biāo)

　　1、要注意區(qū)分的問題：

　　（1）不同組織類型的區(qū)別：私人企業(yè)、公共企業(yè)、外資企業(yè)、慈善機(jī)構(gòu)等。

　　（2）大型跨國企業(yè)和小型企業(yè)的區(qū)別

　　（3）雇員關(guān)系戰(zhàn)略與其他企業(yè)戰(zhàn)略的地位差異。

　　2、目標(biāo)：

　　（1）減少勞資沖突

　　（2）建立穩(wěn)定雇員關(guān)系

　　（3）提高效率

　　（4）降低勞動(dòng)成本

　　（5）提高企業(yè)的適應(yīng)能力

　　（6）增加對(duì)勞動(dòng)過程的控制

　　二、管理風(fēng)格

　　1、定義：管理者在實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)職能時(shí)對(duì)待員工的態(tài)度和心理假設(shè)。一元論認(rèn)為員工應(yīng)按等級(jí)劃分，多元論認(rèn)為應(yīng)協(xié)調(diào)管理者與員工的關(guān)系而不壓制沖突。

　　2、普塞爾和斯森的管理風(fēng)格分類：

　　（1）傳統(tǒng)權(quán)威式：適用于小型組織，對(duì)待行業(yè)工會(huì)是惡意的。

　　（2）溫情家長(zhǎng)式：認(rèn)為自己能處理雇員關(guān)系，行業(yè)工會(huì)沒有必要，注重企業(yè)文化建設(shè)。

　　（3）協(xié)商式：行業(yè)工會(huì)受到歡迎。

　　（4）法制式：更加重視正式的管理協(xié)議。

　　（5）權(quán)變式：下放給子公司權(quán)利，結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際環(huán)境的管理模式。

　　3、影響雇員關(guān)系管理風(fēng)格的因素

　　（1）產(chǎn)品市場(chǎng)因素：企業(yè)客戶和產(chǎn)品的性質(zhì)；市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度；市場(chǎng)的變化趨勢(shì)和速度。

　　（2）技術(shù)因素：企業(yè)技術(shù)和資本密集度；新技術(shù)的變化速度；各個(gè)部門的技術(shù)依賴程度和合作程度。

　　（3）勞動(dòng)力市場(chǎng)因素：勞動(dòng)力的供給形勢(shì)；企業(yè)或行業(yè)的工會(huì)歷史和傳統(tǒng)；勞動(dòng)力的職業(yè)結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)。

　　（4）組織特點(diǎn)因素：企業(yè)規(guī)模；組織結(jié)構(gòu)；所有權(quán)和國籍；酬資渠道。

　　（5）社會(huì)、法律和政治環(huán)境

　　第二節(jié)　雇員關(guān)系與參與制

　　一、員工參與制

　　1、雇員關(guān)系的兩種假設(shè)：

　　（1）一元論：把企業(yè)看作團(tuán)隊(duì)，員工有等級(jí)劃分，沖突是不正常的現(xiàn)象，工會(huì)不必要存在。

　　（2）多元論：企業(yè)是眾多不同利益群體組成，工會(huì)是自然產(chǎn)物，勞資沖突是正常的，需要通過制度和規(guī)則管理。

　　多元論認(rèn)為當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化，應(yīng)推行員工參與制。

　　2、開發(fā)員工參與制：20世紀(jì)70年代，英國工黨提出。

　　3、提倡支持性的管理風(fēng)格：相對(duì)與命令式的管理，員工參與是支持性的管理風(fēng)格。

　　4、員工參與制的作用：

　　（1）能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性

　　（2）能充分發(fā)揮員工的聰明才智

　　（3）協(xié)調(diào)勞資關(guān)系緩和勞資矛盾

　　（4）加強(qiáng)組織凝聚力

　　（5）有利于提升組織績(jī)效

　　5、集體談判：發(fā)生在一個(gè)或多個(gè)管理者與一個(gè)或多個(gè)員工就工作條件、雇傭條件問題的協(xié)商過程，目的是達(dá)成某種協(xié)議。

　　（1）集體談判的拓展：凡是發(fā)生在相關(guān)的兩個(gè)或多個(gè)個(gè)體或群體之間，對(duì)他們的關(guān)系需要重新定位的問題都是集體談判。

　　（2）談判單位：談判中的一個(gè)或一批員工。

　　（3）單一談判：由來自同一談判單位的一組雇主與多個(gè)工會(huì)的談判，優(yōu)勢(shì)是效率很高，能對(duì)不同層次的員工報(bào)酬展開討論，也提高了工會(huì)的談判效率和凝聚力。缺點(diǎn)是限制了個(gè)別協(xié)議的產(chǎn)生，能否中肯的表達(dá)所有聲音是值得懷疑的。

　　6、合作與沖突：是集體談判和雇員關(guān)系的特征。

　　7、使雇員關(guān)系管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤：可以更好地提升企業(yè)績(jī)效。

　　8、制定雇員關(guān)系規(guī)則

　　（1）雇員關(guān)系規(guī)則的內(nèi)容：既包括寫入員工手冊(cè)的內(nèi)容也包括長(zhǎng)期現(xiàn)場(chǎng)管理中形成的習(xí)慣。

　　（2）制定的形式：強(qiáng)硬制定；在管理中漫漫形成；管理者與員工協(xié)商制定；法律規(guī)定。具體來說：

　　[1]習(xí)慣和實(shí)踐慢慢養(yǎng)成

　　[2]管理特權(quán)

　　[3]法律規(guī)定和第三方介入

　　[4]集體談判

　　二、產(chǎn)業(yè)民主

　　1、產(chǎn)業(yè)民主與員工參與的區(qū)別：產(chǎn)業(yè)民主著眼于員工權(quán)利，而員工參與更多著眼于經(jīng)濟(jì)效益。

　　2、產(chǎn)業(yè)民主的基本模式：上情下達(dá)可以提高企業(yè)的信息溝通和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，具體形式有質(zhì)量圈，行動(dòng)小組，合理化建議，觀念宣傳和全面質(zhì)量管理TQM.

　　三、員工參與的基本形式：

　　1、任務(wù)參與：鼓勵(lì)和期待員工在工作中

　　承擔(dān)更加廣泛的任務(wù)。具體形式為：職務(wù)輪換，工作豐富化（職責(zé)），工作擴(kuò)大化（內(nèi)容）。

　　2、財(cái)務(wù)參與：把個(gè)人利益與集體或公司利益掛鉤。如利益分享計(jì)劃、員工持股計(jì)劃、期權(quán)等。

　　四、國際市場(chǎng)中的行業(yè)工會(huì)

　　1、歐洲工作指導(dǎo)委員會(huì)EWC：協(xié)調(diào)各個(gè)成員國人力資源管理問題。

　　2、聯(lián)合餅干歐洲咨詢委員會(huì)UBECC：討論聯(lián)合餅干公司的運(yùn)營(yíng)、戰(zhàn)略和國際商業(yè)形式對(duì)公司運(yùn)行的影響。

　　第三節(jié)　雇員關(guān)系的工作程序

　　一、貫徹履行程序：

　　1、雇員關(guān)系工作程序的發(fā)展歷程：

　　（1）20世紀(jì)60年代主要關(guān)注工作場(chǎng)所的安全問題。

　　（2）20世紀(jì)90年代工會(huì)力量減弱，固定不變的程序與規(guī)則不合時(shí)宜了，更加強(qiáng)調(diào)權(quán)變的管理規(guī)則，但程序和規(guī)則仍然發(fā)揮著作用。

　　2、工作程序的內(nèi)容：序言、人事與發(fā)展職能、外部第三方參與條款

　　3、企業(yè)解決雇員關(guān)系需要工作程序的原因：

　　（1）有助于分清員工和雇主的關(guān)系，確切知道所有的申訴程序。

　　（2）提供解決勞資沖突的機(jī)制和工作程序。

　　（3）規(guī)定解決問題的時(shí)間界限。

　　（4）保證更高的應(yīng)變能力和可信性。

　　（5）程序是有效的記錄，有利于改進(jìn)管理控制和信息系統(tǒng)。

　　（6）提供重要的參考數(shù)據(jù)。

　　（7）雇傭雙方共同介入，有利于問題迅速解決。

　　4、程序評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)：可接受性和適當(dāng)性

　　5、對(duì)程序的監(jiān)督：檢查程序制定是否重視了勞資雙方的利益和要求，是否符合行業(yè)要求，程序后的精神實(shí)質(zhì)和合理性靈活性等。

二、作用與程序

　　1、內(nèi)容：序言部分體現(xiàn)程序的性質(zhì)和實(shí)施精神；條款：認(rèn)知條款，爭(zhēng)端條款，申訴條款，紀(jì)律條款，冗員條款，新技術(shù)條款，平等雇傭機(jī)會(huì)條款。

　　2、程序中人事與發(fā)展的作用

　　（1）人力資源專家為直線經(jīng)理提供建議和幫助

　　（2）人力資源專家指導(dǎo)直線經(jīng)理把程序作為管理工具使用。

　　3、第三方參與：和解、調(diào)停和仲裁

　　4、紀(jì)律程序：懲罰、建議、幫助和忠告

　　5、申訴程序：解決個(gè)人問題，作用是防止員工用腳投票（員工離職）和罷工。

　　6、爭(zhēng)端程序：解決集體問題—建立抱怨鏈。

　　7、冗員程序：DP164

　　8、工作中的健康與安全問題

　　第五章　雇員報(bào)酬

　　第一節(jié)　激勵(lì)與報(bào)酬

　　一、激勵(lì)理論

　　1、激勵(lì)的定義：激發(fā)和鼓勵(lì)員工采取朝著預(yù)定目標(biāo)行動(dòng)并達(dá)到目標(biāo)的過程。

　　2、激勵(lì)理論分類：內(nèi)容型激勵(lì)理論和過程型激勵(lì)理論

　　3、內(nèi)容型激勵(lì)理論：

　　（1）經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)：泰勒—科學(xué)管理之父。

　　（2）社會(huì)人假設(shè)：梅約的霍桑實(shí)驗(yàn)

　　（3）自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)

　　（4）復(fù)雜人假設(shè)

　　（5）馬斯洛的需求層次理論

　　（6）麥克雷格的X理論和Y理論

　　（7）G大內(nèi)的Z理論

　　（8）赫茨伯格的雙因素理論：思考與馬斯洛需求層次理論的聯(lián)系

　　4、過程型激勵(lì)理論：

　　（1）期望理論：激勵(lì)力=行為結(jié)果的期望×效價(jià)

　　（2）公平理論：（O/I）1：（O/I）2

　　（3）強(qiáng)化理論：正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化

　　二、報(bào)酬戰(zhàn)略

　　（一）實(shí)行報(bào)酬戰(zhàn)略的作用：

　　1、影響員工的積極性與流動(dòng)性。

　　2、報(bào)酬體系是雇主評(píng)價(jià)各種活動(dòng)或行為的依據(jù)。

　　3、對(duì)公司文化有重要影響。

　　4、區(qū)分組織內(nèi)部的地位等級(jí)和決策機(jī)構(gòu)、崗位價(jià)值。

　　5、控制管理、報(bào)酬成本。

　　（二）報(bào)酬體系結(jié)構(gòu)：報(bào)酬體系的內(nèi)容和報(bào)酬體系的決策程序。

　　1、內(nèi)容：

　　（1）確定報(bào)酬決定的基礎(chǔ)：以崗位為基礎(chǔ)還是以技能為基礎(chǔ)。

　　（2）確定績(jī)效報(bào)酬：確定個(gè)人績(jī)效還是組織績(jī)效。

　　（3）企業(yè)的市場(chǎng)地位：同行業(yè)企業(yè)的情況。

　　（4）內(nèi)部和外部的報(bào)酬比較：內(nèi)部公平性：不同部門和不同業(yè)務(wù)的同工同酬；外部公平性：外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的比較。

　　（5）集中-分散報(bào)酬戰(zhàn)略：集中報(bào)酬戰(zhàn)略：總公司有專門的人力資源部門制定報(bào)酬戰(zhàn)略；分散報(bào)酬戰(zhàn)略：允許分公司自行制定報(bào)酬戰(zhàn)略。

　　（6）等級(jí)層次

　　（7）混合報(bào)酬：?jiǎn)T工根據(jù)自己的需要決定選擇報(bào)酬形式。

　　2、決策過程維度：

　　（1）溝通政策：開放或封閉

　　（2）決策實(shí)踐：?jiǎn)T工是否參與報(bào)酬決策；方案更加容易被接受。不同人性假設(shè)的報(bào)酬決策參與形式的比較：DP179

　　（三）報(bào)酬實(shí)踐：

　　1、工作評(píng)價(jià)的定義：把工作對(duì)勝任者的要求按順序排列，決定工作的重要性次序從而決定報(bào)酬等級(jí)的實(shí)踐過程。

　　2、工作評(píng)價(jià)的中心工作：制定工作描述書

　　3、工作評(píng)價(jià)的作用：報(bào)酬制度更加容易被接受，客觀對(duì)事不對(duì)人，表現(xiàn)對(duì)人性的尊重。

　　4、工作評(píng)價(jià)技術(shù)的分類：

　　（1）工作評(píng)價(jià)的非分析方法：運(yùn)用簡(jiǎn)單的排序，把所有的工作崗位按一定順序排列，而不比較和評(píng)估每項(xiàng)工作的組成部分。

　　[1]工作排序法：按流程程序或?qū)哟闻帕校m合于小型企業(yè)使用。

　　[2]配對(duì)比較法：將每一項(xiàng)工作與其他的每一項(xiàng)工作比較，根據(jù)工作量的多少賦予分值，分?jǐn)?shù)相加得到每種工作的總分，再排列順序。

　　[3]工作分類法：首先決定工作等級(jí)級(jí)別數(shù)樣本，制定詳細(xì)的等級(jí)說明，每個(gè)崗位與其比較對(duì)號(hào)入座。

　　（2）工作評(píng)價(jià)的分析方法：將工作分成若干個(gè)組成部分，對(duì)不同要素進(jìn)行比較，最后將比較結(jié)果綜合，得到工作評(píng)價(jià)值。

　　[1]計(jì)點(diǎn)評(píng)價(jià)法：將工作分解成許多要素，每要素賦予一個(gè)權(quán)重分值，然后給各要素打分?jǐn)?shù)，最后加權(quán)求和得到總分?jǐn)?shù)并排列。

　　[2]要素比較法：首先將與工作相關(guān)的一個(gè)要素找出，并給出要素評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，每次僅僅對(duì)一個(gè)要素進(jìn)行評(píng)價(jià)，確定所有工作在該要素上的排列順序，然后確定每個(gè)要素要分配的工資從而為未來的調(diào)資或招聘提供信息。

　　（四）平等報(bào)酬

　　工作評(píng)價(jià)法是否過時(shí)了？

　　過時(shí)的觀點(diǎn)：

　　1、平等報(bào)酬的法律制度要求員工參與。

　　2、新技術(shù)的發(fā)展消除工作差別。

　　3、工作彈性安排和團(tuán)隊(duì)工作形式的挑戰(zhàn)。

　　4、信息技術(shù)減少了組織層次，低層次員工參與決策。

　　5、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變革導(dǎo)致勞動(dòng)力市場(chǎng)變化。

　　6、員工的角色越發(fā)重要。

　　（五）英國的平等報(bào)酬法：1970年實(shí)施，要求工作報(bào)酬男女平等。消除工作評(píng)價(jià)對(duì)女性偏見的措施：

　　1、多因素評(píng)價(jià)

　　2、研究對(duì)象涉及較高比例的女工

　　3、工作本身做為報(bào)酬的惟一決定因素

　　4、對(duì)目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行充分公開溝通

　　（六）影響報(bào)酬體系選擇的因素

　　對(duì)員工工資和獎(jiǎng)金水平的影響因素：

　　1、工作內(nèi)容和員工貢獻(xiàn)

　　2、個(gè)人特性

　　3、勞動(dòng)力市場(chǎng)

　　4、產(chǎn)品市場(chǎng)條件和企業(yè)成本結(jié)構(gòu)

　　5、企業(yè)的報(bào)酬哲學(xué)

　　第二節(jié)　對(duì)個(gè)人和小組報(bào)酬體系的開發(fā)

　　一、報(bào)酬體系

　　1、有關(guān)報(bào)酬體系的基本理論：

　　（1）服務(wù)理論：強(qiáng)調(diào)員工的經(jīng)驗(yàn)獲取，通過遞增的報(bào)酬計(jì)劃對(duì)人們的工作高效率給予獎(jiǎng)勵(lì)。

　　（2）公平理論：對(duì)不同的員工采取不同的報(bào)酬結(jié)構(gòu)。

　　2、組織對(duì)報(bào)酬體系的要求：

　　（1）報(bào)酬體系要給員工提供清晰和完整的企業(yè)目標(biāo)信息。

　　（2）不能只維護(hù)小團(tuán)體利益。

　　（3）報(bào)酬體系的選擇要依賴組織的狀況、勞動(dòng)力市場(chǎng)特征和員工態(tài)度。

　　（4）報(bào)酬不應(yīng)該僅僅局限于金錢，還要結(jié)合精神鼓勵(lì)。

　　3、報(bào)酬體系的分類：

　　（1）計(jì)時(shí)支付：優(yōu)缺點(diǎn)？

　　（2）計(jì)件支付：泰勒的思想—經(jīng)濟(jì)人假設(shè)，優(yōu)缺點(diǎn)？

　　[1]對(duì)個(gè)人的計(jì)件支付

　　[2]對(duì)小組的計(jì)件支付；小組規(guī)模越大，激勵(lì)效果越差。

　　[3]日工作量度：介于計(jì)時(shí)報(bào)酬與計(jì)件報(bào)酬之間，確定預(yù)定的固定報(bào)酬，對(duì)好的表現(xiàn)給予激勵(lì)。

　　（3）以企業(yè)為基礎(chǔ)的報(bào)酬體系：

　　[1]工會(huì)員工參與報(bào)酬決策。

　　[2]保證員工參與決策與組織效率及個(gè)人成就之間的正常聯(lián)系。

　　優(yōu)點(diǎn)：

　　[1]員工可以看到組織的整體貢獻(xiàn)而非個(gè)人貢獻(xiàn)。

　　[2]有效溝通，提高效率。

　　缺點(diǎn)：

　　[1]員工對(duì)紅利沒有控制權(quán)。

　　[2]紅利水平達(dá)不到預(yù)期期望，引發(fā)內(nèi)部成員沖突。

　　[3]團(tuán)隊(duì)對(duì)放棄自身利益的擔(dān)心。

　　（4）評(píng)價(jià)性報(bào)酬：除了根據(jù)報(bào)酬原則獲得基礎(chǔ)工資外，還可以根據(jù)工作業(yè)績(jī)獲得附加工資。

　　優(yōu)點(diǎn)：用于評(píng)估難以度量的管理者的報(bào)酬。

　　缺點(diǎn)：評(píng)估因素主觀性，容易引起員工的猜忌。

（五）績(jī)效報(bào)酬：通過對(duì)員工的工作表現(xiàn)評(píng)價(jià)，提高個(gè)人和組織的業(yè)績(jī)，建立基于工作狀況的報(bào)酬文化。一是基于工作結(jié)果；二是基于工作行為。

　　1、績(jī)效報(bào)酬流行的原因：

　　（1）傳統(tǒng)的胡蘿卜加大棒的激勵(lì)方式效果不佳。

　　（2）對(duì)表現(xiàn)好和創(chuàng)新給予獎(jiǎng)勵(lì)是主流。

　　（3）基于業(yè)績(jī)的報(bào)酬形式適應(yīng)環(huán)境的變化。

　　（4）基于業(yè)績(jī)的報(bào)酬強(qiáng)化關(guān)鍵性信息，強(qiáng)化對(duì)員工的直接影響。

　　（5）有助于回顧過去，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。

　　2、績(jī)效報(bào)酬的缺陷：

　　（1）造成某些成員認(rèn)為報(bào)酬不公。

　　（2）造成員工追求短期表現(xiàn)，忽視長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

　　（3）應(yīng)用績(jī)效報(bào)酬體系，組織工作容易缺乏條理性。對(duì)團(tuán)隊(duì)報(bào)酬的忽視。

　　二、員工參與制：

　　（一）財(cái)務(wù)方面的參與：

　　1、財(cái)務(wù)參與的目標(biāo)：

　　（1）教育目標(biāo)

　　（2）獻(xiàn)身目標(biāo)

　　（3）業(yè)績(jī)目標(biāo)

　　（4）招聘目標(biāo)

　　（5）保護(hù)性動(dòng)機(jī)

　　（6）家庭式管理目標(biāo)

　　2、財(cái)務(wù)參與的類型：

　　（1）員工所有權(quán)：利益分享、儲(chǔ)蓄、隨意分享計(jì)劃、員工分享計(jì)劃

　　（2）現(xiàn)金利潤(rùn)分享

　　（3）與收益相關(guān)的報(bào)酬：按利潤(rùn)付酬方式，可以進(jìn)行稅收減免。

　　問題：報(bào)酬計(jì)劃不能真正貫徹；員工進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部?jī)?chǔ)蓄增加員工不安全感。

　　（二）新出現(xiàn)的報(bào)酬方式

　　1、基于技能的報(bào)酬：考慮企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)員工技能的要求。

　　2、基于能力的報(bào)酬

　　三、報(bào)酬體系的延伸開發(fā)

　　（一）津貼：最常見的是職業(yè)津貼

　　1、兩種津貼計(jì)劃：退休延期利益計(jì)劃；延期貢獻(xiàn)資金購買計(jì)劃。

　　2、津貼是“金手銬”：不可轉(zhuǎn)移性、便攜性和可選擇性。

　　3、重要目的：改善雇員關(guān)系；管理員工的工作時(shí)間和工作方式。

　　（二）醫(yī)療補(bǔ)貼

　　自助餐式的福利清單

　　第三節(jié)　理解協(xié)調(diào)

　　一、協(xié)調(diào)：減少勞資沖突的手段

　　（一）體力勞動(dòng)與非體力勞動(dòng)的協(xié)調(diào)

　　1、建立“單一身份”：除了雇傭的基本條件外，所有員工擁有平等地位。對(duì)同一階層的所有員工。

　　2、建立“組織身份”：基于組織條件對(duì)員工分類。

　　3、協(xié)調(diào)的內(nèi)容：減少員工或團(tuán)體之間在報(bào)酬結(jié)構(gòu)和其他雇傭條件上的差異。

　　（二）不同類型員工的趨同

　　1、刺激趨同的因素：

　　（1）新技術(shù)的發(fā)展

　　（2）國家對(duì)性別和同等報(bào)酬趨同的立法

　　（3）工會(huì)的大量合并

　　（4）員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)的變化：差異變大要求趨同。

　　2、員工趨同的效果

　　（1）可能造成短期成本增加

　　（2）不同員工有不同需求，對(duì)員工的激勵(lì)不利

　　（3）中高層員工的迷惑和不安全感

　　（三）協(xié)調(diào)的范圍：DP208

　　二、非貨幣報(bào)酬和社會(huì)承認(rèn)報(bào)酬怎樣才有激勵(lì)作用？

　　1、庫伯的觀點(diǎn)：具有激勵(lì)作用的工作特征

　　（1）工作多樣性

　　（2）對(duì)工作方法和技能的自由選擇

　　（3）員工對(duì)總體工作的貢獻(xiàn)成就感

　　（4）目標(biāo)明確

　　2、非貨幣報(bào)酬激勵(lì)的作用

　　（1）承認(rèn)和反饋

　　（2）參與、自主權(quán)和責(zé)任

　　3、滿足員工非貨幣報(bào)酬需求的途徑

　　（1）工作設(shè)計(jì)：滿足效率和滿意度的需求，按照期望理論進(jìn)行。

　　具體方法：

　　[1]工作流程設(shè)計(jì)

　　[2]工作擴(kuò)大化：內(nèi)容

　　[3]工作豐富化：責(zé)任和使命

　　[4]小組自治

　　[5]團(tuán)隊(duì)合作

　　（2）全面質(zhì)量管理TQM：與質(zhì)量圈的比較DP213

　　4、報(bào)酬體系的實(shí)現(xiàn)

　　（1）員工參與，提取意見

　　（2）分析現(xiàn)有報(bào)酬體系的缺陷找出癥結(jié)

　　（3）溝通

　　（4）監(jiān)督檢查新體系的實(shí)施

　　（5）非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的適當(dāng)運(yùn)用

　　第六章　人事與發(fā)展的一體化

　　第一節(jié)　企業(yè)戰(zhàn)略和人事與發(fā)展功能的結(jié)合

　　一、企業(yè)戰(zhàn)略

　　1、戰(zhàn)略的定義：企業(yè)在長(zhǎng)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)方向和范圍，使組織與變化的環(huán)境相適應(yīng)，從而滿足股東期望。

　　2、戰(zhàn)略在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的作用：

　　（1）企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、組織結(jié)構(gòu)和資金運(yùn)營(yíng)及資源分配。

　　（2）規(guī)定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

　　（3）對(duì)人力資源發(fā)展的影響。

　　3、戰(zhàn)略制定的方式：自上而下四種思路：

　　（1）傳統(tǒng)思路；通過外部環(huán)境分析，找到利潤(rùn)最大化的路徑。

　　（2）演變思路：戰(zhàn)略是市場(chǎng)壓力的結(jié)果，強(qiáng)調(diào)企業(yè)適應(yīng)能力和學(xué)習(xí)能力。

　　（3）程序思路：制定出精心的精確的計(jì)劃。由不同層次人員討論得出；要考慮個(gè)人和部門目標(biāo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響。

　　（4）系統(tǒng)思路：考慮社會(huì)系統(tǒng)對(duì)戰(zhàn)略的影響。

二、經(jīng)營(yíng)與人事與發(fā)展相結(jié)合

　　1、戰(zhàn)略實(shí)施的觀點(diǎn)：

　　（1）傳統(tǒng)的觀點(diǎn)：壓力來自企業(yè)內(nèi)部

　　（2）現(xiàn)代的觀點(diǎn)：壓力來自企業(yè)內(nèi)部和環(huán)境變化

　　2、企業(yè)戰(zhàn)略與人事與發(fā)展的結(jié)合方法

　　（1）波士頓矩陣模型—分析業(yè)務(wù)組合和企業(yè)類型BCG：分析企業(yè)市場(chǎng)份額和業(yè)務(wù)市場(chǎng)的成長(zhǎng)性

　　[1]幼童企業(yè)

　　[2]明星企業(yè)

　　[3]金牛企業(yè)

　　[4]瘦狗企業(yè)

　　（2）企業(yè)生命周期模型

　　[1]投入時(shí)期

　　[2]成長(zhǎng)期

　　[3]成熟期

　　[3]衰退期

　　（3）、企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑

　　[1]低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

　　[2]提高質(zhì)量戰(zhàn)略

　　[3]創(chuàng)新戰(zhàn)略

　　[4]差異化戰(zhàn)略和集中市場(chǎng)戰(zhàn)略

　　（4）米爾斯-斯諾模型：

　　[1]戰(zhàn)略防守者：狹窄穩(wěn)定的產(chǎn)品市場(chǎng)，采取高度集中的組織結(jié)構(gòu)，建立相對(duì)開放的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)。

　　[2]戰(zhàn)略探索者：響應(yīng)市場(chǎng)變革，尋求新機(jī)遇和新發(fā)展，獲取和吸引新員工。

　　[3]戰(zhàn)略分析者：兩種戰(zhàn)略相結(jié)合，人力資源政策根據(jù)環(huán)境變化而變化。

　　3、各種模型的局限性：

　　（1）許多企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀點(diǎn)和規(guī)范性。

　　（2）強(qiáng)調(diào)靜態(tài)對(duì)過程不關(guān)心。

　　（3）經(jīng)驗(yàn)主義。

　　4、模型的作用：

　　（1）指導(dǎo)性工具

　　（2）把人事與發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來。

　　三、人事與發(fā)展對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的作用

　　1、管理開發(fā)

　　2、調(diào)節(jié)雇員關(guān)系

　　3、組織開發(fā)

　　4、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)

　　5、幫助完成企業(yè)各項(xiàng)計(jì)劃

　　四、度量人事與發(fā)展的貢獻(xiàn)

　　1、度量的困難：

　　（1）人事與發(fā)展在企業(yè)中的位置摸棱兩可。

　　（2）企業(yè)將財(cái)務(wù)控制和短期業(yè)績(jī)放在首位，忽視人力資源長(zhǎng)期計(jì)劃。

　　（3）貢獻(xiàn)難于量化衡量。

　　2、評(píng)價(jià)方式：建立人力資源專家評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，從戰(zhàn)略高度評(píng)價(jià)。

　　3、評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)來源：

　　（1）行業(yè)協(xié)會(huì)、咨詢機(jī)構(gòu)、行業(yè)工會(huì)。

　　（2）企業(yè)成本、效益和人事數(shù)據(jù)。

　　（3）員工和客戶評(píng)價(jià)信息。

　　（4）人力資源政策和程序?qū)徲?jì)。

　　（5）全面質(zhì)量管理中的數(shù)據(jù)記錄。

　　（6）人力資源管理比率。

　　第二節(jié)　人事與發(fā)展的職責(zé)

　　一、實(shí)施戰(zhàn)略中的障礙

　　1、采納政策與執(zhí)行政策的分離。

　　2、勇士的印象管理。

　　3、中層經(jīng)理和主管對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)理解不深。

　　4、直線經(jīng)理的超負(fù)荷工作和缺乏激勵(lì)。

　　5、對(duì)直線經(jīng)理和主管缺乏相關(guān)培訓(xùn)。

　　6、管理人員管理工作缺乏余地。

　　7、對(duì)違背企業(yè)宗旨的事件缺乏管理，忽略式管理的應(yīng)用不利。

　　二、人事與發(fā)展模型

　　1、人事與發(fā)展功能的作用

　　（1）分離的功能作用

　　（2）功能疊加的作用

　　（3）乘數(shù)效應(yīng)的觀點(diǎn)

　　2、利格的人事與發(fā)展模型：

　　（1）常規(guī)創(chuàng)新策略

　　（2）非常規(guī)創(chuàng)新策略

　　（3）充當(dāng)偶然性問題的解決者

　　3、泰森和費(fèi)爾斯模型：建筑現(xiàn)場(chǎng)模型三功能：

　　（1）人事與發(fā)展部門人員的行政性辦事員功能

　　（2）人事專員的中心合同經(jīng)理角色

　　（3）人事經(jīng)理的建筑師職能表現(xiàn)人事人員職能逐步成熟的過程。

　　4、希普頓和麥克奧雷模型：

　　（1）福利功能模式

　　（2）行政管理模式

　　（3）經(jīng)營(yíng)管理模式

　　（4）組織發(fā)展模式

　　5、斯多利模型：

　　對(duì)組織決策影響大小和決策的影響性

　　（1）顧問：影響小，但提出戰(zhàn)略性建議

　　（2）侍女：影響小，提出戰(zhàn)術(shù)決策

　　（3）調(diào)整者：影響大，提出戰(zhàn)術(shù)決策

　　（4）變革者：影響大，提出戰(zhàn)略決策

　　第三節(jié)　對(duì)人事與發(fā)展的考察

　　一、擴(kuò)大人力資源管理在全面質(zhì)量管理中的作用

　　1、在TQM中的作用模型；威金森和馬金頓模型：層次性和整體性分析

　　（1）改革代理者

　　（2）隱蔽的說客

　　（3）內(nèi)部合同人

　　（4）推進(jìn)者

　　2、最佳實(shí)踐的含義：人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)類型和環(huán)境相匹配。10個(gè)基本實(shí)踐DP245表格

　　二、直線經(jīng)理和人事與發(fā)展：分工與合作問題

　　1、直線經(jīng)理對(duì)人力資源經(jīng)理的批評(píng)

　　（1）不與經(jīng)營(yíng)實(shí)際打交道。

　　（2）限制直線經(jīng)理的作用。

　　（3）人力資源經(jīng)理反應(yīng)遲鈍，行動(dòng)緩慢。

　　（4）政策符合理論但不符合實(shí)際。

　　2、直線經(jīng)理與人事與發(fā)展的關(guān)系：

　　（1）承擔(dān)更多的人事管理職責(zé)

　　（2）可以獨(dú)立制定部門人事發(fā)展政策

　　（3）人事經(jīng)理為其提供政策性建議

　　（4）人事經(jīng)理保留許多人事權(quán)利

　　3、使用咨詢?nèi)藛T管理人事與發(fā)展問題

　　（1）內(nèi)部專業(yè)人員

　　（2）內(nèi)部咨詢?nèi)藛T

　　（3）企業(yè)中的咨詢企業(yè)

　　（4）外部咨詢?nèi)藛T

　　4、外部咨詢?nèi)藛T分類

　　（1）大型多領(lǐng)域企業(yè)

　　（2）專門的人力資源機(jī)構(gòu)

　　（3）小型企業(yè)和獨(dú)立咨詢?nèi)藛T

　　（4）學(xué)者

　　（5）行業(yè)協(xié)會(huì)

　　優(yōu)勢(shì)：內(nèi)部無法獲得的專業(yè)知識(shí)；獨(dú)立性；經(jīng)濟(jì)和財(cái)務(wù)成本低等等。