第一節(jié) 工作與就業(yè)
一、工作的性質(zhì)
(一)員工激勵(lì)
1、激勵(lì)的含義:通過了解員工需求,創(chuàng)造出需要的條件,激發(fā)員工積極性,為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)采取特定行為的過程。
2、激勵(lì)的基本理論概述:
(1)經(jīng)濟(jì)人的假設(shè)
(2)社會(huì)人的假設(shè)
(3)自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)
(4)復(fù)雜人的假設(shè)
(5)馬斯洛的“需求層次理論”:生理需求,安全需求,社交需求,尊重需求,自我實(shí)現(xiàn)需求
(6)赫茨伯格的“雙因素理論”:
滿意的對(duì)立面是沒有滿意;不滿意的對(duì)立面是沒有不滿意,所以刺激人類行動(dòng)的因素只有兩種即保健因素和激勵(lì)因素。
問題:如何分清楚兩因素?
以上的激勵(lì)理論為內(nèi)容為中心的激勵(lì)理論,還有過程型激勵(lì)理論如:強(qiáng)化理論,公平理論,激勵(lì)力理論。
(二)員工需求
三個(gè)心理調(diào)查:
1、英國員工調(diào)查:DP2,請(qǐng)用激勵(lì)理論做出解釋?
2、彩票問題調(diào)查:DP3,你中了彩票還愿意繼續(xù)原來的工作嗎?
3、心理契約:在雇主與員工之間存在的
不成文的合約或假設(shè):如員工應(yīng)受到公平對(duì)待;員工期望獲得工作的保障和穩(wěn)定性;員工期望雇主重視他們的經(jīng)歷和成就等。調(diào)查結(jié)果顯示這種契約在當(dāng)今不復(fù)存在了!
(三)企業(yè)人力資源問題的分析框架:PEST分析(外部環(huán)境分析模型)
1、P:政治、法律環(huán)境
2、E:經(jīng)濟(jì)環(huán)境
3、S:社會(huì)文化環(huán)境
4、T:技術(shù)環(huán)境
PEST分析工具的作用:
1、幫助人們系統(tǒng)地認(rèn)識(shí)外部環(huán)境。
2、辯識(shí)出關(guān)鍵的影響因素。
3、尋找出影響企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期推動(dòng)力
4、有助于預(yù)測(cè)和評(píng)估未來
二、靈活性與適應(yīng)性、個(gè)體和組織
(一)就業(yè)情況的變化
1、就業(yè)部門的變化:從正規(guī)的制造業(yè)和公共部門向非正規(guī)和小型的服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)化
2、就業(yè)時(shí)間類型的變化:由全職就業(yè)向兼職和臨時(shí)性工作轉(zhuǎn)化。
3、就業(yè)性別的變化:女性勞動(dòng)力的增加
4、失業(yè)狀況:失業(yè)率居高不下,社會(huì)面臨老齡化問題。
5、勞資關(guān)系的變化:勞資關(guān)系趨于緩和,罷工次數(shù)大幅度下降。
(二)靈活性企業(yè)(柔性企業(yè))
提出人:美國阿特金森和漢迪(三葉草組織)
含義:?jiǎn)T工存在多樣性和變化性,且員工和企業(yè)具有學(xué)習(xí)性。
勞動(dòng)力市場(chǎng)的分類:主要市場(chǎng),次要市場(chǎng),內(nèi)部市場(chǎng)和外部市場(chǎng)。
1、靈活性企業(yè)的縱向多樣化和橫向多樣化:
(1)靈活性組織員工的分類:核心員工和外圍員工
核心員工的要求:長(zhǎng)期契約和技術(shù)關(guān)鍵圖解DP10
(2)縱向多樣化:能從事比原來工作更高或更低技術(shù)水平任務(wù)的員工,工作內(nèi)容沒有擴(kuò)大。
(3)橫向多樣化:在同一技術(shù)水平上承擔(dān)更大范圍和內(nèi)容的工作的員工。
2、外圍員工:
(1)第一線外圍小組:來自組織內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng),但技術(shù)層次較低的員工。
(2)第二線外圍小組:非組織內(nèi)部勞動(dòng)力,輔助性的合同工。
(3)企業(yè)外部員工:其他雇主雇傭的人員和自雇傭者
企業(yè)勞動(dòng)力市場(chǎng)細(xì)分圖:DP11技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和合約標(biāo)準(zhǔn)空間細(xì)分
(三)靈活性企業(yè)討論—對(duì)靈活性企業(yè)的懷疑:
1、術(shù)語和概念上的分歧
2、靈活性企業(yè)普遍性的懷疑
3、靈活性企業(yè)存在趨勢(shì)預(yù)測(cè)
(四)對(duì)靈活性企業(yè)的評(píng)價(jià)方法:成本和收益分析
第二節(jié) 影響人力資源管理的因素
一、影響人力資源管理的因素
(一)外部環(huán)境因素:利用PEST模型進(jìn)行分析
(二)內(nèi)部因素:
1、企業(yè)管理的勞動(dòng)力市場(chǎng)因素
(1)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng):企業(yè)現(xiàn)有的員工隊(duì)伍,當(dāng)企業(yè)發(fā)生崗位空缺,他們可以
及時(shí)補(bǔ)充人員空缺。
(2)外部勞動(dòng)力市場(chǎng):指企業(yè)外部所有積極尋找工作的人。
(3)勞動(dòng)力環(huán)境變化,導(dǎo)致的全職人員的下降,非標(biāo)準(zhǔn)就業(yè)人數(shù)的增加。
(4)非標(biāo)準(zhǔn)工作本身的吸引力
(5)勞動(dòng)力市場(chǎng)普遍技能不足的影響:?jiǎn)T工的基本技能要求DP15
(三)內(nèi)部培訓(xùn)影響
1、英國的國家職業(yè)資格認(rèn)證體系(NVQS)
(1)主要目標(biāo):行業(yè)導(dǎo)向;基于工作業(yè)績(jī)而非具體知識(shí);輕松地讓員工獲得資格;資格靈活化
(2)認(rèn)證的五個(gè)級(jí)別:DP19
2、英國培訓(xùn)工作的缺陷:
(1)人均培訓(xùn)開發(fā)費(fèi)用低
(2)教育與培訓(xùn)分離,輕視職業(yè)教育
3、導(dǎo)致問題的原因分析:
(1)英國保守黨與工黨的政策分歧
(2)國家培訓(xùn)政策與相關(guān)機(jī)構(gòu)的缺乏
(3)對(duì)培訓(xùn)需求缺乏預(yù)測(cè)
(4)高新技術(shù)發(fā)展緩慢,沒有培訓(xùn)激勵(lì)
(5)看重短期目標(biāo)
(6)勞資沖突
二、環(huán)境變化和技術(shù)進(jìn)步對(duì)企業(yè)的影響(外部環(huán)境及T因素分析)
(一)外部環(huán)境變化對(duì)企業(yè)人力資源管理的影響
1、環(huán)境變化對(duì)人力資源獲取的影響:
外部顧客的需求變化,影響企業(yè)人力資源規(guī)劃工作和人才需求計(jì)劃。
2、環(huán)境變化對(duì)人力資源評(píng)價(jià)與發(fā)展的影響:環(huán)境變化影響人員業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)和對(duì)人員培訓(xùn)需求的評(píng)估。
3、環(huán)境變化對(duì)人力資源報(bào)酬的影響;環(huán)境變化影響報(bào)酬體系的建立和福利分配制度。
(二)技術(shù)進(jìn)步對(duì)企業(yè)人力資源的影響
現(xiàn)在的流行趨勢(shì):分散式工作—利用通訊手段進(jìn)行遠(yuǎn)程辦公。意義:分享信息;利用新的方法公證地評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)。
1、技術(shù)變革使得對(duì)員工工作角色與技能的要求發(fā)生了變化。
2、要求員工和企業(yè)根據(jù)顧客需要進(jìn)行生產(chǎn)。
3、利用團(tuán)隊(duì)合作來完成工作的情況不斷增多。
4、技術(shù)引發(fā)管理工作的性質(zhì)發(fā)生變化:由軍事化管理模式向授權(quán)管理的轉(zhuǎn)變。
5、技術(shù)引起企業(yè)結(jié)構(gòu)的變化:產(chǎn)生了柔性的適應(yīng)性組織,要求企業(yè)具備學(xué)習(xí)性的企業(yè)文化。
第三節(jié) 職業(yè)化與道德
一、人事與發(fā)展職業(yè)的性質(zhì)和標(biāo)準(zhǔn)
1、人事管理活動(dòng)產(chǎn)生的最初原因:為了改善和緩解勞資沖突,追求高生產(chǎn)效率
2、人事與發(fā)展問題的兩種不同的觀點(diǎn):
(1)道德觀點(diǎn):關(guān)注企業(yè)不公平行為和不公平待遇
(2)經(jīng)濟(jì)觀點(diǎn):在減少成本提高效率的基礎(chǔ)上,增加收益。
3、人事與發(fā)展的關(guān)鍵活動(dòng):早期只是福利方面的問題。
(1)管理:是人事與發(fā)展的中心內(nèi)容
(2)談判:勞資雙方,要求人員的個(gè)人溝通技巧的開發(fā)。
(3)法律咨詢:要求人事與發(fā)展人員理解法律的基本程序。
(4)組織開發(fā)(OD):建立組織文化與組織重組。
4、人事與發(fā)展與人力資源管理的聯(lián)系
(1)人事管理是人力資源管理的初始階段,人力資源管理是人事管理的繼承和發(fā)展。
(2)人力資源管理是戰(zhàn)略性的,人事管理是事務(wù)性的。
5、職業(yè)化的定義:弗里德森
(1)定義:組織中某種職業(yè)由于具備某種專長(zhǎng),關(guān)注工作質(zhì)量以及能為社會(huì)帶來福祉而獲得職業(yè)培訓(xùn)和進(jìn)入,確定與評(píng)價(jià)職業(yè)方式的專有權(quán)利的過程。
(2)職業(yè)化的人事與發(fā)展工作的特點(diǎn):
模糊性;擴(kuò)展性和局限性
6、建立人力資源管理的實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)
(1)確定誰是對(duì)人事與發(fā)展工作負(fù)責(zé):
高層管理者
(2)分工:直線經(jīng)理和人力資源經(jīng)理的職責(zé)劃分
(3)人力資源部門與其他部門的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)問題
7、職業(yè)資格認(rèn)證的發(fā)展和繼續(xù)職業(yè)發(fā)展
(1)機(jī)構(gòu):英國人事與發(fā)展協(xié)會(huì)IPD
(2)職業(yè)資格認(rèn)證的定義:擁有對(duì)排他
性的特殊工作進(jìn)行評(píng)定權(quán)力的組織實(shí)施的過程。
(3)機(jī)構(gòu)的使命:引導(dǎo)會(huì)員對(duì)人事與發(fā)展領(lǐng)域進(jìn)行開發(fā),并促進(jìn)人事與開發(fā)的實(shí)際應(yīng)用;為會(huì)員提供職業(yè)服務(wù);支持人們的管理開發(fā)理念;慈善活動(dòng)。
(4)職業(yè)評(píng)價(jià)的關(guān)鍵:建立實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)行高標(biāo)準(zhǔn)的監(jiān)控。
具體要求:
[1]滿足客戶需求,提供建議;
[2]向其他專業(yè)人士尋求幫助;
[3]緊跟新技術(shù)、新理論、新信息的要求;
[4]溝通管理思想,傳播經(jīng)驗(yàn)。
二、商業(yè)道德
(一)概念:就是在商業(yè)活動(dòng)中的一系列可接受的行為標(biāo)準(zhǔn)和道德判斷。
(二)非道德的行為表現(xiàn):舉例子DP36
(三)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任和市場(chǎng)失靈的現(xiàn)象—政府對(duì)經(jīng)濟(jì)的干預(yù)
(四)適合于商業(yè)道德的行為準(zhǔn)則:DP38
(五)實(shí)施道德準(zhǔn)則的重要作用
1、提高管理的合理性
2、連續(xù)性和均衡的企業(yè)文化
3、個(gè)人和團(tuán)隊(duì)之間的信任氣氛
4、企業(yè)工作如產(chǎn)品、服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)與質(zhì)量的一致性
5、建立企業(yè)信譽(yù)
(六)人事與發(fā)展對(duì)提高企業(yè)道德意識(shí)的作用:
1、發(fā)揮專家專長(zhǎng)和道德培訓(xùn),促進(jìn)企業(yè)改良
2、將道德價(jià)值觀包含于企業(yè)戰(zhàn)略中
3、憑借組織自身道德政策和實(shí)踐建造角色模型(榜樣的作用)
(七)人事與發(fā)展工作中的道德規(guī)范
1、準(zhǔn)確無誤的信息和建議
2、保守機(jī)密
3、為成員提供平等機(jī)會(huì)
4、公平和平等
第二章 雇員資源化
第一節(jié) 人力資源規(guī)劃
一、人力資源規(guī)劃的性質(zhì)
人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)
(一)關(guān)于其定義:HRP是將企業(yè)未來人才的需要與企業(yè)未來的時(shí)機(jī)、發(fā)展?fàn)顩r結(jié)合起來,確定企業(yè)未來人才的數(shù)量、時(shí)機(jī)和質(zhì)量的工作。原來稱為“人力計(jì)劃”:就是致力于協(xié)調(diào)不同類型員工的需求和供給的一種管理活動(dòng)。
(二)分類:
1、硬人力資源規(guī)劃:保證企業(yè)在合適的時(shí)間、合適的崗位上找到適當(dāng)?shù)膭趧?dòng)者
2、軟人力資源規(guī)劃:更加強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化的建立,通過人力資源規(guī)劃鄭和企業(yè)的價(jià)值觀。
3、兩者的區(qū)別:
硬:缺乏對(duì)員工自身的關(guān)注,是自上而下的,過分強(qiáng)調(diào)合同和數(shù)量模型,缺乏靈活性。
軟:更加關(guān)注員工的發(fā)展,可以是自下而上的,缺少明確規(guī)定,具體規(guī)定較模糊。
(三)人力資源規(guī)劃的重要作用
1、HRP是完善企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的必要條件
2、有利于控制雇傭員工的成本和數(shù)量
3、讓雇主對(duì)組織內(nèi)所需要的技術(shù)和觀念作出客觀的判斷
4、對(duì)員工的要求和機(jī)會(huì)均等的滿足提供基礎(chǔ)
二、制定人力資源規(guī)劃的工具
(一)鮑維框架:英國
1、預(yù)測(cè)企業(yè)未來對(duì)勞動(dòng)力的要求
2、評(píng)估現(xiàn)有的勞動(dòng)力狀況
3、預(yù)測(cè)企業(yè)和外部提供勞動(dòng)力的能力
(二)巴爾姆漢姆框架:調(diào)查、預(yù)測(cè)(SWOT分析)、計(jì)劃與控制和應(yīng)用。
(三)人力資源規(guī)劃技術(shù):
1、未來勞動(dòng)力需求預(yù)測(cè):定性法和定量法
重要性:企業(yè)對(duì)未來勞動(dòng)力需求進(jìn)行預(yù)測(cè),可以為企業(yè)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)并能使企業(yè)的人力資源規(guī)劃工作更加貼近企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略。
2、內(nèi)部勞動(dòng)力供給預(yù)測(cè):
與企業(yè)的勞動(dòng)力淘汰率和流動(dòng)率有關(guān)
3、外部勞動(dòng)力供給預(yù)測(cè):當(dāng)?shù)厥I(yè)率、勞動(dòng)力流量、畢業(yè)生數(shù)量等有關(guān)。
第二節(jié) 人力資源招聘
一、招聘計(jì)劃
招聘的定義:為了企業(yè)的發(fā)展,企業(yè)吸引潛在員工的各種活動(dòng)。
(一)招聘計(jì)劃決策:
1、確定人力資源政策
2、明確獲取求職者的來源
3、招聘者的素質(zhì)和行為
(二)制定人力資源招聘計(jì)劃的流程
工作分析—企業(yè)內(nèi)部外部人力資源市場(chǎng)供給分析—制定人力資源需求計(jì)劃
(三)人力資源需求計(jì)劃的制定依據(jù):
1、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)
2、企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模
3、企業(yè)內(nèi)人員的變動(dòng)情況
4、新項(xiàng)目開發(fā)需要的專門化人才
5、當(dāng)時(shí)的社會(huì)勞動(dòng)力資源狀況
(四)人力資源需求計(jì)劃的內(nèi)容:DP49
(五)招聘過程:
1、確定申請(qǐng)招聘的名額
2、建立招聘組織機(jī)構(gòu)
3、制定招聘簡(jiǎn)章:真實(shí)地介紹工作職位的條件和待遇;合理確定招聘條件;清晰簡(jiǎn)明留有余地
招聘中要作好的事情:DP50閱讀
(六)工作分析:是招聘和甄選的首要程序
定義:收集和分析與工作任務(wù)、職責(zé)和內(nèi)容有關(guān)的數(shù)據(jù)和信息的過程,描述和記
錄一項(xiàng)工作的目的、職責(zé)、活動(dòng)、運(yùn)行條件、必須的技能、知識(shí)和能力的過程。
1、基本方法:
(1)觀察法:成本最低,定義DP51
(2)工作日記法
(3)面談法
(4)問卷調(diào)查法
(七)工作描述:內(nèi)容和職務(wù)責(zé)任關(guān)系等DP52
(八)工作規(guī)范:技術(shù)要求及個(gè)性態(tài)度要求
洛德的工作規(guī)范體系:身體狀況;個(gè)人成就;智力;特長(zhǎng);個(gè)人興趣;氣質(zhì);習(xí)慣
弗雷澤的五點(diǎn)要求:對(duì)他人的影響;知識(shí);
天賦能力;創(chuàng)造性;適應(yīng)能力
二、招聘方法
1、招聘方法:
(1)內(nèi)部招聘:從企業(yè)內(nèi)部選擇
適用范圍:非入門性技術(shù)或能力的工作
優(yōu)點(diǎn)/缺點(diǎn)?DP54
(2)外部招聘:用于入門技術(shù)工作招聘
缺點(diǎn)/優(yōu)點(diǎn)?DP55
(3)現(xiàn)有員工技能開發(fā):優(yōu)點(diǎn)/缺點(diǎn)DP54
(4)人力資源發(fā)展部門作為招聘顧問參與招聘
2、招聘廣告和招聘申請(qǐng)表的設(shè)計(jì)和使用
舉例說明招聘廣告使用的四原則DP54。
第三節(jié) 甄選
一、甄選的方法
(一)甄選的定義:運(yùn)用適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)從侯選人中挑選出合格的人員的過程。甄選的標(biāo)準(zhǔn)為:信度、效度、適用性、效用和合法性。
1、實(shí)用性:成本問題
2、靈敏性:區(qū)別個(gè)人的差別
3、可靠性:信度
4、有效性:效度
二、選用成功的申請(qǐng)者
(一)甄選技術(shù)
1、應(yīng)聘人員的初選:
(1)申請(qǐng)表的設(shè)計(jì)要求
(2)做背景調(diào)查要注意的內(nèi)容
(3)推薦材料和證明信的要求
2、應(yīng)聘人員的考試
(1)考試的原則:客觀的原則;嚴(yán)格的原則;有效性的原則
(2)考試的方式:筆試和面試
面試的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)?面試中評(píng)價(jià)表的設(shè)計(jì)?
(3)其他方法:心理測(cè)試
(二)結(jié)構(gòu)化面試的過程
1、一對(duì)一面試:易受到面試者個(gè)人喜好的影響,可靠性較低。
2、小組面試:減少個(gè)人偏見,帶來難以和睦相處的面試氣氛。
3、二輪順序面試:兩面試官先后對(duì)同一應(yīng)試者進(jìn)行面試,容易形成不一的決策。
企業(yè)中面試要作到的問題:DP63
(三)其他的方法
1、心理測(cè)試
2、個(gè)性測(cè)驗(yàn)
3、評(píng)價(jià)中心:筆試、一對(duì)一練習(xí)、團(tuán)隊(duì)練習(xí)和演講
4、筆跡學(xué):法國
第四節(jié) 績(jī)效管理
一、管理員工的績(jī)效
1、人力資源管理中的兩方面整合:
(1)水平整合:考慮人力資源管理工作內(nèi)部活動(dòng)的統(tǒng)一和一致。(內(nèi)部活動(dòng)互補(bǔ))
(2)垂直整合:人力資源管理活動(dòng)與組織戰(zhàn)略、組織管理活動(dòng)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的一致性。(與戰(zhàn)略的匹配)
2、績(jī)效管理的四個(gè)因素:績(jī)效管理循環(huán)圖DP65
(1)確定績(jī)效期望:組織對(duì)員工的要求
(2)支持績(jī)效的完成:管理者的責(zé)任
(3)檢查和評(píng)價(jià):檢查實(shí)際績(jī)效與目標(biāo)績(jī)效的差別
(4)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的修正和管理
3、績(jī)效管理系統(tǒng)PMS:是一個(gè)把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人績(jī)效的系統(tǒng),通過有效的組織管理達(dá)到最優(yōu)的工作結(jié)果。
(1)作用:
[1]明確和傳遞企業(yè)的使命和任務(wù)
[2]經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和進(jìn)展與員工進(jìn)行溝通
[3]保持組織創(chuàng)新的一致性
[4]把高層管理者的績(jī)效與工資報(bào)酬相聯(lián)系
[5]具體地描述了組織期望的績(jī)效
[6]把評(píng)價(jià)過程體系化,更加專業(yè)和高效
[7]采用依據(jù)績(jī)效的報(bào)酬系統(tǒng)
[8]持續(xù)的檢查機(jī)制
4、績(jī)效評(píng)價(jià)
(1)雷德爾的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn):品質(zhì)、行為和結(jié)果
(2)360度綜合評(píng)價(jià)
[1]參加評(píng)價(jià)的人員:DP69
[2]主要目標(biāo):激勵(lì)員工提高績(jī)效;合理分配收入;對(duì)員工進(jìn)行開發(fā),確定下一期培訓(xùn)需要。
[3]評(píng)價(jià)中的扭曲現(xiàn)象:光環(huán)效應(yīng);機(jī)會(huì)不均等問題;對(duì)缺點(diǎn)進(jìn)行隱諱;普遍評(píng)價(jià)高于平均值。
[4]360度評(píng)價(jià)的流行原因:DP71
二、出勤管理
1、提倡組織公民行為:除了承擔(dān)本職工作外,還愿意為組織承擔(dān)其他工作。不存在缺勤問題。
2、出勤管理模型:阿蘭迪默模型
(1)測(cè)度缺勤A
(2)定位問題重點(diǎn)L
(3)缺勤原因排序I
(4)評(píng)價(jià)目前的管理方法E
(5)制定備選方案D
(6)實(shí)施缺勤管理方案I
(7)觀察實(shí)施效果M
3、缺勤記錄的管理:確立缺勤的總天數(shù)、一年中缺勤的總次數(shù)、缺勤背后的原因
4、控制缺勤的措施:
(1)制定懲罰措施
(2)重返工作訪談:準(zhǔn)備階段;面談階段;后續(xù)活動(dòng)—員工幫助計(jì)劃:委托外部咨詢機(jī)構(gòu)(英國),或內(nèi)部解決(美國)。
第三章 人力資源發(fā)展
第一節(jié) 個(gè)人與組織的學(xué)習(xí)
一、學(xué)習(xí)型組織
(一)培養(yǎng)組織學(xué)習(xí)氣氛
1、學(xué)習(xí)型組織的概念
彼得圣吉的觀點(diǎn):組織結(jié)構(gòu)扁平化;組織交流信息化;組織結(jié)構(gòu)開放化;員工與管理者關(guān)系伙伴化等
本書的觀點(diǎn):能不斷增強(qiáng)其創(chuàng)造性能力的組織,擁有知識(shí)并能進(jìn)行理解和運(yùn)用的組織,能夠自我學(xué)習(xí)和進(jìn)步的組織。
2、學(xué)習(xí)型組織的特點(diǎn):
(1)為員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)
(2)對(duì)組織結(jié)構(gòu)與文化進(jìn)行再設(shè)計(jì)
(3)重視管理人員的開發(fā)
(4)容忍出現(xiàn)差錯(cuò),錯(cuò)誤是學(xué)習(xí)中的基本組成部分
(5)系統(tǒng)化實(shí)施
(6)個(gè)人與內(nèi)部部門之間充分溝通
(7)戰(zhàn)略性的學(xué)習(xí)方法
3、建立學(xué)習(xí)型組織的關(guān)鍵:建立企業(yè)鼓勵(lì)學(xué)習(xí)的文化氛圍
4、學(xué)習(xí)型組織的基本要素:
(1)員工能不斷總結(jié)自己的經(jīng)驗(yàn)
(2)員工能不斷創(chuàng)造知識(shí)
(3)知識(shí)在組織內(nèi)部得以分享
(4)組織的學(xué)習(xí)圍繞組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)
5、學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式:
(1)單循環(huán)學(xué)習(xí):發(fā)現(xiàn)問題,但不解決
問題。
(2)雙向循環(huán)學(xué)習(xí):能從正反兩個(gè)方面思考問題,鼓勵(lì)員工發(fā)現(xiàn)問題并及時(shí)解決。
(3)如何創(chuàng)建雙向循環(huán)學(xué)習(xí)型組織:
[1]高層管理者要鼓勵(lì)進(jìn)取精神,容忍犯錯(cuò)。
[2]允許有不同的和競(jìng)爭(zhēng)性的觀點(diǎn)存在。
[3]反對(duì)僵化,鼓勵(lì)問題的推進(jìn)和開明的態(tài)度。
[4]通過企業(yè)流程的再造BPR,創(chuàng)建雙向循環(huán)學(xué)習(xí)組織。
6、學(xué)習(xí)型組織文化的作用:
(1)激發(fā)組織成員的學(xué)習(xí)動(dòng)力
(2)內(nèi)聚效應(yīng)
(3)對(duì)組織人員的軟約束
(4)彌補(bǔ)組織制度缺陷,防止人治傾向的過度膨脹
(二)員工開發(fā)
1、教育的概念:對(duì)知識(shí)、技能、道德、價(jià)值觀等方面的正規(guī)全方位的長(zhǎng)期訓(xùn)導(dǎo)過程。
2、培訓(xùn)的概念:改變態(tài)度、提高知識(shí)和
技能,通過學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)性知識(shí)在短期改善各項(xiàng)活動(dòng)績(jī)效的過程。
3、兩者的區(qū)別:
(1)教育更抽象,培訓(xùn)更具體
(2)教育更加耗時(shí)
(3)培訓(xùn)更加機(jī)械與反饋、激勵(lì)息息相關(guān)
(4)培訓(xùn)與生產(chǎn)場(chǎng)所有關(guān),而教育是脫產(chǎn)的
4、學(xué)習(xí)的概念:強(qiáng)調(diào)個(gè)人內(nèi)心的轉(zhuǎn)變,是自發(fā)的不斷反饋,不斷強(qiáng)化,把各種概念與原理與自身學(xué)習(xí)過程緊密聯(lián)系的過程。
5、員工開發(fā)的概念:為了改善員工績(jī)效水平,提高技巧性學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)而進(jìn)行的活動(dòng)。
二、開發(fā)各種學(xué)習(xí)風(fēng)格
1、學(xué)習(xí)的八個(gè)等級(jí)劃分:DP88
2、卡爾羅杰斯的經(jīng)驗(yàn)式學(xué)習(xí):個(gè)人投入、自我激勵(lì)、堅(jiān)忍不拔、學(xué)習(xí)評(píng)估。
3、科爾伯的四級(jí)循環(huán)學(xué)習(xí)模型:獲得經(jīng)驗(yàn)——解釋已經(jīng)發(fā)生的事情—解釋為什么會(huì)發(fā)生-從經(jīng)驗(yàn)中改進(jìn)和學(xué)習(xí)——獲得經(jīng)驗(yàn)。
過程中學(xué)習(xí)風(fēng)格的分類:
(1)具體經(jīng)歷傾向型
(2)反思觀察傾向型
(3)概念抽象化傾向型
(4)積極試驗(yàn)化傾向型
4、哈尼和芒福德的學(xué)習(xí)風(fēng)格分類:
(1)行動(dòng)主義者
(2)反思主義者
(3)理論主義者
(4)功利主義者
5、恩杰斯托洛姆的合成學(xué)習(xí)周期理論:學(xué)習(xí)的過程為
動(dòng)機(jī)—確定方向—知識(shí)內(nèi)部化—知識(shí)外部化—評(píng)估—控制。
第二節(jié) 培訓(xùn)與開發(fā)過程的管理
一、對(duì)培訓(xùn)過程的管理基本理論
1、英國瑞德和巴靈頓的培訓(xùn)流程理論
(1)識(shí)別培訓(xùn)需求
(2)確定學(xué)習(xí)目標(biāo)
(3)確立學(xué)習(xí)戰(zhàn)略
(4)設(shè)計(jì)與規(guī)劃培訓(xùn)
(5)進(jìn)行培訓(xùn)
(6)培訓(xùn)結(jié)果評(píng)估
2、哈尼森的全面法、問題中心法和企業(yè)戰(zhàn)略法的具體步驟
(1)識(shí)別主要需求
(2)就備選方案達(dá)成共識(shí)
(3)挑選培訓(xùn)項(xiàng)目
(4)制定培訓(xùn)計(jì)劃
(5)對(duì)學(xué)習(xí)內(nèi)容安排優(yōu)先次序
(6)啟用預(yù)算限制
(7)就培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行交流
(8)監(jiān)視評(píng)估培訓(xùn)的實(shí)施
全面法適用于環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定的組織;問題中心法適用于環(huán)境不穩(wěn)定的組織。
企業(yè)戰(zhàn)略法的步驟:
(1)界定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)
(2)尋找組織內(nèi)各部門和各崗位的關(guān)鍵技能
(3)為各項(xiàng)任務(wù)設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)
(4)為每個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)立目標(biāo)
(5)審視與戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的培訓(xùn)結(jié)果
3、培訓(xùn)周期模型的五個(gè)步驟
(1)鑒別培訓(xùn)需要
(2)確定培訓(xùn)目標(biāo)
(3)選擇和設(shè)計(jì)程序
(4)實(shí)施培訓(xùn)
(5)培訓(xùn)評(píng)估
也可以簡(jiǎn)化為四個(gè)階段DP95
4、企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)的好處
(1)使新員工更快了解工作
(2)減少工作中的錯(cuò)誤和事故
(3)更容易招募到質(zhì)量高的員工
(4)使員工能勝任各種工種
(5)增加員工的忠誠度
(6)使員工更加關(guān)注工作質(zhì)量和效率
5、關(guān)于培訓(xùn)的成本和收益分析:培訓(xùn)的成本和收益難以量化界定,從而培訓(xùn)被人們看做是管理理念,我們可以定性分析或與同行業(yè)企業(yè)進(jìn)行比較分析,決定自主培訓(xùn)和外包培訓(xùn)的決策。
二、對(duì)培訓(xùn)需求的管理
1、培訓(xùn)需求識(shí)別的含義:從個(gè)人和組織層面上發(fā)現(xiàn)和確認(rèn)出培訓(xùn)的需要。
2、培訓(xùn)需求分析的含義:仔細(xì)研究培訓(xùn)需求過程,從而確定出如何才能滿足培訓(xùn)需求。
3、對(duì)培訓(xùn)需求分析的態(tài)度:
(1)不是解決一切問題的萬能丹
(2)有時(shí)對(duì)組織再設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)組織文化和制度規(guī)定更加有效
(3)培訓(xùn)是實(shí)施管理的途徑和方法,它是一種社會(huì)化手段用來引進(jìn)新員工,也是一種開發(fā)手段,更是一種改善員工業(yè)績(jī)的手段。
4、對(duì)需求進(jìn)行識(shí)別的方法:
(1)組織層面的識(shí)別:沃特爾斯模型,分析九種資源。
[1]組織目標(biāo)和企業(yè)計(jì)劃
[2]人力資源現(xiàn)狀及未來規(guī)劃
[3]員工的統(tǒng)計(jì)資料
[4]離職訪談
[5]向高級(jí)管理人員咨詢
[6]有關(guān)生產(chǎn)率、質(zhì)量和業(yè)績(jī)水平的數(shù)據(jù)
[7]部門設(shè)置的變革情況
[8]管理要求
[9]財(cái)務(wù)計(jì)劃
優(yōu)點(diǎn):
[1]與企業(yè)背景相結(jié)合,從企業(yè)戰(zhàn)略高度思考問題
[2]評(píng)估為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的貢獻(xiàn)大小
缺點(diǎn):耗時(shí)費(fèi)錢
(2)工作層面分析:辯識(shí)出特殊的培訓(xùn)需求
主要方法是:斟酌工作說明書;進(jìn)行顧客訪談或主管訪談;親自觀察等。
(3)個(gè)人層面分析:主要方法是問卷調(diào)查;現(xiàn)場(chǎng)觀察;工作采樣或業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估中心;評(píng)估面談等。
盡量避免尋租現(xiàn)象的發(fā)生。
評(píng)估中心需要滿足的條件:
[1]為目標(biāo)達(dá)成共識(shí)[2]相互學(xué)習(xí)相互理解[3]避免對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行指責(zé)[4]對(duì)需求的準(zhǔn)確判斷。
三、制定學(xué)習(xí)計(jì)劃
1、制定學(xué)習(xí)目標(biāo):要主意:
(1)接受培訓(xùn)人員自身的特點(diǎn),教育背景、學(xué)習(xí)態(tài)度等。
(2)征得關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)對(duì)培訓(xùn)方案的認(rèn)可
必須作到:DP104閱讀
2、選擇培訓(xùn)的方法
(1)施納普理論:自我教育和教學(xué)法
[1]根據(jù)以自我為基礎(chǔ)還是以集體為基礎(chǔ),自我教育可分為自我管理學(xué)習(xí)和案例研究。
[2]根據(jù)以自我為基礎(chǔ)還是以集體為基礎(chǔ),教學(xué)法可分為傳授和演講。圖解DP105
四、評(píng)估培訓(xùn)結(jié)果
1、最常用的方法:從直線經(jīng)理或受訓(xùn)員
工處獲得非正式的反饋。
2、評(píng)估的內(nèi)容:評(píng)估方案的選擇;評(píng)估的目的和范圍;判斷的標(biāo)準(zhǔn);識(shí)別改進(jìn)措施。
3、培訓(xùn)評(píng)估的重要性:
(1)提供反饋信息
(2)了解人力資源發(fā)展活動(dòng)
(3)進(jìn)行有價(jià)值的研究活動(dòng)
(4)作為組織干預(yù)形式對(duì)培訓(xùn)做二次評(píng)價(jià)
(5)是組織管理的一部分
4、評(píng)估的目的:
(1)建立企業(yè)與政府部門打交道的基礎(chǔ)
(2)證明培訓(xùn)項(xiàng)目的作用和后果
(3)改進(jìn)課程質(zhì)量水平
(4)幫助受訓(xùn)人員利用所培訓(xùn)的知識(shí)
(5)對(duì)培訓(xùn)項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控
5、評(píng)估工作的具體步驟
(1)感受層面評(píng)估:了解受訓(xùn)人員和培訓(xùn)人員的具體感受。
(2)直接層面的評(píng)估:對(duì)培訓(xùn)目標(biāo)、知識(shí)水平、技能高低和態(tài)度直接測(cè)量。——問卷調(diào)查
(3)中間層面的評(píng)價(jià):對(duì)實(shí)際工作中知識(shí)運(yùn)用的調(diào)查—訪談、自我匯報(bào)問卷調(diào)查、日記以及觀察法。
(4)終極層面的評(píng)估:評(píng)估培訓(xùn)對(duì)部門業(yè)績(jī)的影響,側(cè)重與整體效果的影響—顧客滿意度、銷售水平等等。
6、面臨的困難:
(1)難以利用精確的方法
(2)其他因素對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的影響不易辨認(rèn)。
(3)培訓(xùn)人員有限,效果有限。
第三節(jié) 在職學(xué)習(xí)
一、繼續(xù)職業(yè)開發(fā)
1、定義:通過對(duì)員工的學(xué)習(xí)以及能力發(fā)展的情況跟蹤與記錄分析,促進(jìn)個(gè)人對(duì)新技術(shù)、新工藝、新方法的適應(yīng),實(shí)現(xiàn)個(gè)人的可持續(xù)發(fā)展。
2、基本特點(diǎn):
(1)使學(xué)習(xí)過程和工作相結(jié)合;
(2)是個(gè)過程而非技術(shù);
(3)學(xué)習(xí)是種精神態(tài)度;
(4)既能實(shí)現(xiàn)個(gè)人進(jìn)步也能實(shí)現(xiàn)組織發(fā)展。
3、繼續(xù)職業(yè)教育開發(fā)的好處:
(1)改進(jìn)員工的工作績(jī)效;
(2)提高職業(yè)的整體聲譽(yù);
(3)收集各類信息并加以利用;
(4)使職工自主學(xué)習(xí)。
二、補(bǔ)充性學(xué)習(xí)
1、回爐式學(xué)習(xí)計(jì)劃:著名的福特公司員工開發(fā)與援助計(jì)劃。
特點(diǎn):
(1)由指導(dǎo)委員會(huì)共同管理
(2)由全國和地方兩級(jí)委員會(huì)分配資金
(3)指定地方教育指導(dǎo)機(jī)構(gòu)
(4)參與者自愿原則
(5)基金由企業(yè)提供
2、鍛煉談判技巧,解決雇員關(guān)系的矛盾
(1)勞資關(guān)系談判:?jiǎn)T工(工會(huì))與管理方為了達(dá)成一致的意見而改變他們最初立場(chǎng)的過程
(2)談判培訓(xùn)的內(nèi)容:
[1]個(gè)別談判和集體談判的差異—雙贏的概念
[2]掌握談判的基本慣例和規(guī)則
[3]了解談判的背景知識(shí)
[4]學(xué)會(huì)為談判作好準(zhǔn)備
[5]對(duì)談判進(jìn)行管理
[6]學(xué)會(huì)擔(dān)任不同角色
方法:閉路電視和角色扮演
3、關(guān)心顧客的需求:目的是提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力
4、戶外發(fā)展項(xiàng)目(拓展訓(xùn)練):提高員工的領(lǐng)導(dǎo)水平和團(tuán)隊(duì)工作技能,源于經(jīng)驗(yàn)學(xué)習(xí)論,可以提高員工的:
(1)領(lǐng)導(dǎo)技能(2)團(tuán)隊(duì)工作技能(3)解決問題的能力和創(chuàng)造力(4)人力資源管理技能(5)自我認(rèn)識(shí)和自信成功的原則(1)與組織目標(biāo)相一致(2)制定清晰的目標(biāo)(3)對(duì)活動(dòng)的安全性進(jìn)行檢查(4)培訓(xùn)師可以利用結(jié)構(gòu)化和非結(jié)構(gòu)化的方式推進(jìn)課程(5)根據(jù)員工的情況專門設(shè)計(jì)(6)參與者要具備主人翁責(zé)任感
5、單一針對(duì)婦女的管理發(fā)展培訓(xùn):對(duì)其的批評(píng)和贊揚(yáng)DP127閱讀
6、計(jì)算機(jī)輔助學(xué)習(xí)
7、對(duì)在職學(xué)習(xí)進(jìn)行評(píng)價(jià):以能否把知識(shí)轉(zhuǎn)化到工作中作為標(biāo)準(zhǔn)
需要遵循的原則:清晰的目的;鼓勵(lì)員工共同參與課程設(shè)計(jì);輔導(dǎo)人員的素質(zhì);課程組織得力;與組織文化相結(jié)合等等。
第四章 雇員關(guān)系
第一節(jié) 雇員關(guān)系制度
一、管理程序和目標(biāo)
(一)管理程序
1、企業(yè)的壓力來源:工會(huì)、產(chǎn)品市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)和政府勞動(dòng)法規(guī)及新技術(shù)的變化。
2、雇員關(guān)系術(shù)語產(chǎn)生的原因:廣泛的使用;指名員工與管理者的人力資源管理
問題;與勞資關(guān)系含義不同,更加強(qiáng)調(diào)管理的本身。
3、雇員關(guān)系的基本內(nèi)容:勞資沖突;員工參與;管理風(fēng)格;集體談判等。
4、中心問題:雇主與員工的關(guān)系
(1)共同利益和分散利益
(2)共同目標(biāo)與分散目標(biāo)
5、基本特點(diǎn):合作與沖突并存
(1)不可避免的勞資沖突
(2)都對(duì)合作感興趣
(3)合作中雙方也存在著意見的分歧
(4)還有第三方政府的干預(yù)
6、杜恩普的雇員關(guān)系分析模型:
決定雇員關(guān)系的三因素:
(1)行為者:管理層、員工代表和政府。
(2)環(huán)境因素:技術(shù)變化、勞動(dòng)力市場(chǎng)、法律體系和社會(huì)權(quán)利分配。
(3)意識(shí)形態(tài):是一種核心理念,決定了勞資關(guān)系的整體性質(zhì)和行為者的作用規(guī)則。
7、分析雇員關(guān)系的層面:
(1)國家層面:關(guān)注法律框架和工會(huì)的發(fā)展。
(2)行業(yè)層面:關(guān)注雇主與工會(huì)就某一行業(yè)具體問題的協(xié)議。
(3)工作層面:協(xié)議和慣例
(二)雇員關(guān)系的管理目標(biāo)
1、要注意區(qū)分的問題:
(1)不同組織類型的區(qū)別:私人企業(yè)、公共企業(yè)、外資企業(yè)、慈善機(jī)構(gòu)等。
(2)大型跨國企業(yè)和小型企業(yè)的區(qū)別
(3)雇員關(guān)系戰(zhàn)略與其他企業(yè)戰(zhàn)略的地位差異。
2、目標(biāo):
(1)減少勞資沖突
(2)建立穩(wěn)定雇員關(guān)系
(3)提高效率
(4)降低勞動(dòng)成本
(5)提高企業(yè)的適應(yīng)能力
(6)增加對(duì)勞動(dòng)過程的控制
二、管理風(fēng)格
1、定義:管理者在實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)職能時(shí)對(duì)待員工的態(tài)度和心理假設(shè)。一元論認(rèn)為員工應(yīng)按等級(jí)劃分,多元論認(rèn)為應(yīng)協(xié)調(diào)管理者與員工的關(guān)系而不壓制沖突。
2、普塞爾和斯森的管理風(fēng)格分類:
(1)傳統(tǒng)權(quán)威式:適用于小型組織,對(duì)待行業(yè)工會(huì)是惡意的。
(2)溫情家長(zhǎng)式:認(rèn)為自己能處理雇員關(guān)系,行業(yè)工會(huì)沒有必要,注重企業(yè)文化建設(shè)。
(3)協(xié)商式:行業(yè)工會(huì)受到歡迎。
(4)法制式:更加重視正式的管理協(xié)議。
(5)權(quán)變式:下放給子公司權(quán)利,結(jié)合當(dāng)?shù)貙?shí)際環(huán)境的管理模式。
3、影響雇員關(guān)系管理風(fēng)格的因素
(1)產(chǎn)品市場(chǎng)因素:企業(yè)客戶和產(chǎn)品的性質(zhì);市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈程度;市場(chǎng)的變化趨勢(shì)和速度。
(2)技術(shù)因素:企業(yè)技術(shù)和資本密集度;新技術(shù)的變化速度;各個(gè)部門的技術(shù)依賴程度和合作程度。
(3)勞動(dòng)力市場(chǎng)因素:勞動(dòng)力的供給形勢(shì);企業(yè)或行業(yè)的工會(huì)歷史和傳統(tǒng);勞動(dòng)力的職業(yè)結(jié)構(gòu)和特點(diǎn)。
(4)組織特點(diǎn)因素:企業(yè)規(guī)模;組織結(jié)構(gòu);所有權(quán)和國籍;酬資渠道。
(5)社會(huì)、法律和政治環(huán)境
第二節(jié) 雇員關(guān)系與參與制
一、員工參與制
1、雇員關(guān)系的兩種假設(shè):
(1)一元論:把企業(yè)看作團(tuán)隊(duì),員工有等級(jí)劃分,沖突是不正常的現(xiàn)象,工會(huì)不必要存在。
(2)多元論:企業(yè)是眾多不同利益群體組成,工會(huì)是自然產(chǎn)物,勞資沖突是正常的,需要通過制度和規(guī)則管理。
多元論認(rèn)為當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化,應(yīng)推行員工參與制。
2、開發(fā)員工參與制:20世紀(jì)70年代,英國工黨提出。
3、提倡支持性的管理風(fēng)格:相對(duì)與命令式的管理,員工參與是支持性的管理風(fēng)格。
4、員工參與制的作用:
(1)能充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性
(2)能充分發(fā)揮員工的聰明才智
(3)協(xié)調(diào)勞資關(guān)系緩和勞資矛盾
(4)加強(qiáng)組織凝聚力
(5)有利于提升組織績(jī)效
5、集體談判:發(fā)生在一個(gè)或多個(gè)管理者與一個(gè)或多個(gè)員工就工作條件、雇傭條件問題的協(xié)商過程,目的是達(dá)成某種協(xié)議。
(1)集體談判的拓展:凡是發(fā)生在相關(guān)的兩個(gè)或多個(gè)個(gè)體或群體之間,對(duì)他們的關(guān)系需要重新定位的問題都是集體談判。
(2)談判單位:談判中的一個(gè)或一批員工。
(3)單一談判:由來自同一談判單位的一組雇主與多個(gè)工會(huì)的談判,優(yōu)勢(shì)是效率很高,能對(duì)不同層次的員工報(bào)酬展開討論,也提高了工會(huì)的談判效率和凝聚力。缺點(diǎn)是限制了個(gè)別協(xié)議的產(chǎn)生,能否中肯的表達(dá)所有聲音是值得懷疑的。
6、合作與沖突:是集體談判和雇員關(guān)系的特征。
7、使雇員關(guān)系管理目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤:可以更好地提升企業(yè)績(jī)效。
8、制定雇員關(guān)系規(guī)則
(1)雇員關(guān)系規(guī)則的內(nèi)容:既包括寫入員工手冊(cè)的內(nèi)容也包括長(zhǎng)期現(xiàn)場(chǎng)管理中形成的習(xí)慣。
(2)制定的形式:強(qiáng)硬制定;在管理中漫漫形成;管理者與員工協(xié)商制定;法律規(guī)定。具體來說:
[1]習(xí)慣和實(shí)踐慢慢養(yǎng)成
[2]管理特權(quán)
[3]法律規(guī)定和第三方介入
[4]集體談判
二、產(chǎn)業(yè)民主
1、產(chǎn)業(yè)民主與員工參與的區(qū)別:產(chǎn)業(yè)民主著眼于員工權(quán)利,而員工參與更多著眼于經(jīng)濟(jì)效益。
2、產(chǎn)業(yè)民主的基本模式:上情下達(dá)可以提高企業(yè)的信息溝通和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力,具體形式有質(zhì)量圈,行動(dòng)小組,合理化建議,觀念宣傳和全面質(zhì)量管理TQM.
三、員工參與的基本形式:
1、任務(wù)參與:鼓勵(lì)和期待員工在工作中
承擔(dān)更加廣泛的任務(wù)。具體形式為:職務(wù)輪換,工作豐富化(職責(zé)),工作擴(kuò)大化(內(nèi)容)。
2、財(cái)務(wù)參與:把個(gè)人利益與集體或公司利益掛鉤。如利益分享計(jì)劃、員工持股計(jì)劃、期權(quán)等。
四、國際市場(chǎng)中的行業(yè)工會(huì)
1、歐洲工作指導(dǎo)委員會(huì)EWC:協(xié)調(diào)各個(gè)成員國人力資源管理問題。
2、聯(lián)合餅干歐洲咨詢委員會(huì)UBECC:討論聯(lián)合餅干公司的運(yùn)營(yíng)、戰(zhàn)略和國際商業(yè)形式對(duì)公司運(yùn)行的影響。
第三節(jié) 雇員關(guān)系的工作程序
一、貫徹履行程序:
1、雇員關(guān)系工作程序的發(fā)展歷程:
(1)20世紀(jì)60年代主要關(guān)注工作場(chǎng)所的安全問題。
(2)20世紀(jì)90年代工會(huì)力量減弱,固定不變的程序與規(guī)則不合時(shí)宜了,更加強(qiáng)調(diào)權(quán)變的管理規(guī)則,但程序和規(guī)則仍然發(fā)揮著作用。
2、工作程序的內(nèi)容:序言、人事與發(fā)展職能、外部第三方參與條款
3、企業(yè)解決雇員關(guān)系需要工作程序的原因:
(1)有助于分清員工和雇主的關(guān)系,確切知道所有的申訴程序。
(2)提供解決勞資沖突的機(jī)制和工作程序。
(3)規(guī)定解決問題的時(shí)間界限。
(4)保證更高的應(yīng)變能力和可信性。
(5)程序是有效的記錄,有利于改進(jìn)管理控制和信息系統(tǒng)。
(6)提供重要的參考數(shù)據(jù)。
(7)雇傭雙方共同介入,有利于問題迅速解決。
4、程序評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn):可接受性和適當(dāng)性
5、對(duì)程序的監(jiān)督:檢查程序制定是否重視了勞資雙方的利益和要求,是否符合行業(yè)要求,程序后的精神實(shí)質(zhì)和合理性靈活性等。
二、作用與程序
1、內(nèi)容:序言部分體現(xiàn)程序的性質(zhì)和實(shí)施精神;條款:認(rèn)知條款,爭(zhēng)端條款,申訴條款,紀(jì)律條款,冗員條款,新技術(shù)條款,平等雇傭機(jī)會(huì)條款。
2、程序中人事與發(fā)展的作用
(1)人力資源專家為直線經(jīng)理提供建議和幫助
(2)人力資源專家指導(dǎo)直線經(jīng)理把程序作為管理工具使用。
3、第三方參與:和解、調(diào)停和仲裁
4、紀(jì)律程序:懲罰、建議、幫助和忠告
5、申訴程序:解決個(gè)人問題,作用是防止員工用腳投票(員工離職)和罷工。
6、爭(zhēng)端程序:解決集體問題—建立抱怨鏈。
7、冗員程序:DP164
8、工作中的健康與安全問題
第五章 雇員報(bào)酬
第一節(jié) 激勵(lì)與報(bào)酬
一、激勵(lì)理論
1、激勵(lì)的定義:激發(fā)和鼓勵(lì)員工采取朝著預(yù)定目標(biāo)行動(dòng)并達(dá)到目標(biāo)的過程。
2、激勵(lì)理論分類:內(nèi)容型激勵(lì)理論和過程型激勵(lì)理論
3、內(nèi)容型激勵(lì)理論:
(1)經(jīng)濟(jì)人的假設(shè):泰勒—科學(xué)管理之父。
(2)社會(huì)人假設(shè):梅約的霍桑實(shí)驗(yàn)
(3)自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)
(4)復(fù)雜人假設(shè)
(5)馬斯洛的需求層次理論
(6)麥克雷格的X理論和Y理論
(7)G大內(nèi)的Z理論
(8)赫茨伯格的雙因素理論:思考與馬斯洛需求層次理論的聯(lián)系
4、過程型激勵(lì)理論:
(1)期望理論:激勵(lì)力=行為結(jié)果的期望×效價(jià)
(2)公平理論:(O/I)1:(O/I)2
(3)強(qiáng)化理論:正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化
二、報(bào)酬戰(zhàn)略
(一)實(shí)行報(bào)酬戰(zhàn)略的作用:
1、影響員工的積極性與流動(dòng)性。
2、報(bào)酬體系是雇主評(píng)價(jià)各種活動(dòng)或行為的依據(jù)。
3、對(duì)公司文化有重要影響。
4、區(qū)分組織內(nèi)部的地位等級(jí)和決策機(jī)構(gòu)、崗位價(jià)值。
5、控制管理、報(bào)酬成本。
(二)報(bào)酬體系結(jié)構(gòu):報(bào)酬體系的內(nèi)容和報(bào)酬體系的決策程序。
1、內(nèi)容:
(1)確定報(bào)酬決定的基礎(chǔ):以崗位為基礎(chǔ)還是以技能為基礎(chǔ)。
(2)確定績(jī)效報(bào)酬:確定個(gè)人績(jī)效還是組織績(jī)效。
(3)企業(yè)的市場(chǎng)地位:同行業(yè)企業(yè)的情況。
(4)內(nèi)部和外部的報(bào)酬比較:內(nèi)部公平性:不同部門和不同業(yè)務(wù)的同工同酬;外部公平性:外部勞動(dòng)力市場(chǎng)的比較。
(5)集中-分散報(bào)酬戰(zhàn)略:集中報(bào)酬戰(zhàn)略:總公司有專門的人力資源部門制定報(bào)酬戰(zhàn)略;分散報(bào)酬戰(zhàn)略:允許分公司自行制定報(bào)酬戰(zhàn)略。
(6)等級(jí)層次
(7)混合報(bào)酬:?jiǎn)T工根據(jù)自己的需要決定選擇報(bào)酬形式。
2、決策過程維度:
(1)溝通政策:開放或封閉
(2)決策實(shí)踐:?jiǎn)T工是否參與報(bào)酬決策;方案更加容易被接受。不同人性假設(shè)的報(bào)酬決策參與形式的比較:DP179
(三)報(bào)酬實(shí)踐:
1、工作評(píng)價(jià)的定義:把工作對(duì)勝任者的要求按順序排列,決定工作的重要性次序從而決定報(bào)酬等級(jí)的實(shí)踐過程。
2、工作評(píng)價(jià)的中心工作:制定工作描述書
3、工作評(píng)價(jià)的作用:報(bào)酬制度更加容易被接受,客觀對(duì)事不對(duì)人,表現(xiàn)對(duì)人性的尊重。
4、工作評(píng)價(jià)技術(shù)的分類:
(1)工作評(píng)價(jià)的非分析方法:運(yùn)用簡(jiǎn)單的排序,把所有的工作崗位按一定順序排列,而不比較和評(píng)估每項(xiàng)工作的組成部分。
[1]工作排序法:按流程程序或?qū)哟闻帕校m合于小型企業(yè)使用。
[2]配對(duì)比較法:將每一項(xiàng)工作與其他的每一項(xiàng)工作比較,根據(jù)工作量的多少賦予分值,分?jǐn)?shù)相加得到每種工作的總分,再排列順序。
[3]工作分類法:首先決定工作等級(jí)級(jí)別數(shù)樣本,制定詳細(xì)的等級(jí)說明,每個(gè)崗位與其比較對(duì)號(hào)入座。
(2)工作評(píng)價(jià)的分析方法:將工作分成若干個(gè)組成部分,對(duì)不同要素進(jìn)行比較,最后將比較結(jié)果綜合,得到工作評(píng)價(jià)值。
[1]計(jì)點(diǎn)評(píng)價(jià)法:將工作分解成許多要素,每要素賦予一個(gè)權(quán)重分值,然后給各要素打分?jǐn)?shù),最后加權(quán)求和得到總分?jǐn)?shù)并排列。
[2]要素比較法:首先將與工作相關(guān)的一個(gè)要素找出,并給出要素評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),每次僅僅對(duì)一個(gè)要素進(jìn)行評(píng)價(jià),確定所有工作在該要素上的排列順序,然后確定每個(gè)要素要分配的工資從而為未來的調(diào)資或招聘提供信息。
(四)平等報(bào)酬
工作評(píng)價(jià)法是否過時(shí)了?
過時(shí)的觀點(diǎn):
1、平等報(bào)酬的法律制度要求員工參與。
2、新技術(shù)的發(fā)展消除工作差別。
3、工作彈性安排和團(tuán)隊(duì)工作形式的挑戰(zhàn)。
4、信息技術(shù)減少了組織層次,低層次員工參與決策。
5、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)變革導(dǎo)致勞動(dòng)力市場(chǎng)變化。
6、員工的角色越發(fā)重要。
(五)英國的平等報(bào)酬法:1970年實(shí)施,要求工作報(bào)酬男女平等。消除工作評(píng)價(jià)對(duì)女性偏見的措施:
1、多因素評(píng)價(jià)
2、研究對(duì)象涉及較高比例的女工
3、工作本身做為報(bào)酬的惟一決定因素
4、對(duì)目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行充分公開溝通
(六)影響報(bào)酬體系選擇的因素
對(duì)員工工資和獎(jiǎng)金水平的影響因素:
1、工作內(nèi)容和員工貢獻(xiàn)
2、個(gè)人特性
3、勞動(dòng)力市場(chǎng)
4、產(chǎn)品市場(chǎng)條件和企業(yè)成本結(jié)構(gòu)
5、企業(yè)的報(bào)酬哲學(xué)
第二節(jié) 對(duì)個(gè)人和小組報(bào)酬體系的開發(fā)
一、報(bào)酬體系
1、有關(guān)報(bào)酬體系的基本理論:
(1)服務(wù)理論:強(qiáng)調(diào)員工的經(jīng)驗(yàn)獲取,通過遞增的報(bào)酬計(jì)劃對(duì)人們的工作高效率給予獎(jiǎng)勵(lì)。
(2)公平理論:對(duì)不同的員工采取不同的報(bào)酬結(jié)構(gòu)。
2、組織對(duì)報(bào)酬體系的要求:
(1)報(bào)酬體系要給員工提供清晰和完整的企業(yè)目標(biāo)信息。
(2)不能只維護(hù)小團(tuán)體利益。
(3)報(bào)酬體系的選擇要依賴組織的狀況、勞動(dòng)力市場(chǎng)特征和員工態(tài)度。
(4)報(bào)酬不應(yīng)該僅僅局限于金錢,還要結(jié)合精神鼓勵(lì)。
3、報(bào)酬體系的分類:
(1)計(jì)時(shí)支付:優(yōu)缺點(diǎn)?
(2)計(jì)件支付:泰勒的思想—經(jīng)濟(jì)人假設(shè),優(yōu)缺點(diǎn)?
[1]對(duì)個(gè)人的計(jì)件支付
[2]對(duì)小組的計(jì)件支付;小組規(guī)模越大,激勵(lì)效果越差。
[3]日工作量度:介于計(jì)時(shí)報(bào)酬與計(jì)件報(bào)酬之間,確定預(yù)定的固定報(bào)酬,對(duì)好的表現(xiàn)給予激勵(lì)。
(3)以企業(yè)為基礎(chǔ)的報(bào)酬體系:
[1]工會(huì)員工參與報(bào)酬決策。
[2]保證員工參與決策與組織效率及個(gè)人成就之間的正常聯(lián)系。
優(yōu)點(diǎn):
[1]員工可以看到組織的整體貢獻(xiàn)而非個(gè)人貢獻(xiàn)。
[2]有效溝通,提高效率。
缺點(diǎn):
[1]員工對(duì)紅利沒有控制權(quán)。
[2]紅利水平達(dá)不到預(yù)期期望,引發(fā)內(nèi)部成員沖突。
[3]團(tuán)隊(duì)對(duì)放棄自身利益的擔(dān)心。
(4)評(píng)價(jià)性報(bào)酬:除了根據(jù)報(bào)酬原則獲得基礎(chǔ)工資外,還可以根據(jù)工作業(yè)績(jī)獲得附加工資。
優(yōu)點(diǎn):用于評(píng)估難以度量的管理者的報(bào)酬。
缺點(diǎn):評(píng)估因素主觀性,容易引起員工的猜忌。
(五)績(jī)效報(bào)酬:通過對(duì)員工的工作表現(xiàn)評(píng)價(jià),提高個(gè)人和組織的業(yè)績(jī),建立基于工作狀況的報(bào)酬文化。一是基于工作結(jié)果;二是基于工作行為。
1、績(jī)效報(bào)酬流行的原因:
(1)傳統(tǒng)的胡蘿卜加大棒的激勵(lì)方式效果不佳。
(2)對(duì)表現(xiàn)好和創(chuàng)新給予獎(jiǎng)勵(lì)是主流。
(3)基于業(yè)績(jī)的報(bào)酬形式適應(yīng)環(huán)境的變化。
(4)基于業(yè)績(jī)的報(bào)酬強(qiáng)化關(guān)鍵性信息,強(qiáng)化對(duì)員工的直接影響。
(5)有助于回顧過去,總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。
2、績(jī)效報(bào)酬的缺陷:
(1)造成某些成員認(rèn)為報(bào)酬不公。
(2)造成員工追求短期表現(xiàn),忽視長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(3)應(yīng)用績(jī)效報(bào)酬體系,組織工作容易缺乏條理性。對(duì)團(tuán)隊(duì)報(bào)酬的忽視。
二、員工參與制:
(一)財(cái)務(wù)方面的參與:
1、財(cái)務(wù)參與的目標(biāo):
(1)教育目標(biāo)
(2)獻(xiàn)身目標(biāo)
(3)業(yè)績(jī)目標(biāo)
(4)招聘目標(biāo)
(5)保護(hù)性動(dòng)機(jī)
(6)家庭式管理目標(biāo)
2、財(cái)務(wù)參與的類型:
(1)員工所有權(quán):利益分享、儲(chǔ)蓄、隨意分享計(jì)劃、員工分享計(jì)劃
(2)現(xiàn)金利潤(rùn)分享
(3)與收益相關(guān)的報(bào)酬:按利潤(rùn)付酬方式,可以進(jìn)行稅收減免。
問題:報(bào)酬計(jì)劃不能真正貫徹;員工進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部?jī)?chǔ)蓄增加員工不安全感。
(二)新出現(xiàn)的報(bào)酬方式
1、基于技能的報(bào)酬:考慮企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)員工技能的要求。
2、基于能力的報(bào)酬
三、報(bào)酬體系的延伸開發(fā)
(一)津貼:最常見的是職業(yè)津貼
1、兩種津貼計(jì)劃:退休延期利益計(jì)劃;延期貢獻(xiàn)資金購買計(jì)劃。
2、津貼是“金手銬”:不可轉(zhuǎn)移性、便攜性和可選擇性。
3、重要目的:改善雇員關(guān)系;管理員工的工作時(shí)間和工作方式。
(二)醫(yī)療補(bǔ)貼
自助餐式的福利清單
第三節(jié) 理解協(xié)調(diào)
一、協(xié)調(diào):減少勞資沖突的手段
(一)體力勞動(dòng)與非體力勞動(dòng)的協(xié)調(diào)
1、建立“單一身份”:除了雇傭的基本條件外,所有員工擁有平等地位。對(duì)同一階層的所有員工。
2、建立“組織身份”:基于組織條件對(duì)員工分類。
3、協(xié)調(diào)的內(nèi)容:減少員工或團(tuán)體之間在報(bào)酬結(jié)構(gòu)和其他雇傭條件上的差異。
(二)不同類型員工的趨同
1、刺激趨同的因素:
(1)新技術(shù)的發(fā)展
(2)國家對(duì)性別和同等報(bào)酬趨同的立法
(3)工會(huì)的大量合并
(4)員工隊(duì)伍結(jié)構(gòu)的變化:差異變大要求趨同。
2、員工趨同的效果
(1)可能造成短期成本增加
(2)不同員工有不同需求,對(duì)員工的激勵(lì)不利
(3)中高層員工的迷惑和不安全感
(三)協(xié)調(diào)的范圍:DP208
二、非貨幣報(bào)酬和社會(huì)承認(rèn)報(bào)酬怎樣才有激勵(lì)作用?
1、庫伯的觀點(diǎn):具有激勵(lì)作用的工作特征
(1)工作多樣性
(2)對(duì)工作方法和技能的自由選擇
(3)員工對(duì)總體工作的貢獻(xiàn)成就感
(4)目標(biāo)明確
2、非貨幣報(bào)酬激勵(lì)的作用
(1)承認(rèn)和反饋
(2)參與、自主權(quán)和責(zé)任
3、滿足員工非貨幣報(bào)酬需求的途徑
(1)工作設(shè)計(jì):滿足效率和滿意度的需求,按照期望理論進(jìn)行。
具體方法:
[1]工作流程設(shè)計(jì)
[2]工作擴(kuò)大化:內(nèi)容
[3]工作豐富化:責(zé)任和使命
[4]小組自治
[5]團(tuán)隊(duì)合作
(2)全面質(zhì)量管理TQM:與質(zhì)量圈的比較DP213
4、報(bào)酬體系的實(shí)現(xiàn)
(1)員工參與,提取意見
(2)分析現(xiàn)有報(bào)酬體系的缺陷找出癥結(jié)
(3)溝通
(4)監(jiān)督檢查新體系的實(shí)施
(5)非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的適當(dāng)運(yùn)用
第六章 人事與發(fā)展的一體化
第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略和人事與發(fā)展功能的結(jié)合
一、企業(yè)戰(zhàn)略
1、戰(zhàn)略的定義:企業(yè)在長(zhǎng)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)方向和范圍,使組織與變化的環(huán)境相適應(yīng),從而滿足股東期望。
2、戰(zhàn)略在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的作用:
(1)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍、組織結(jié)構(gòu)和資金運(yùn)營(yíng)及資源分配。
(2)規(guī)定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。
(3)對(duì)人力資源發(fā)展的影響。
3、戰(zhàn)略制定的方式:自上而下四種思路:
(1)傳統(tǒng)思路;通過外部環(huán)境分析,找到利潤(rùn)最大化的路徑。
(2)演變思路:戰(zhàn)略是市場(chǎng)壓力的結(jié)果,強(qiáng)調(diào)企業(yè)適應(yīng)能力和學(xué)習(xí)能力。
(3)程序思路:制定出精心的精確的計(jì)劃。由不同層次人員討論得出;要考慮個(gè)人和部門目標(biāo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響。
(4)系統(tǒng)思路:考慮社會(huì)系統(tǒng)對(duì)戰(zhàn)略的影響。
二、經(jīng)營(yíng)與人事與發(fā)展相結(jié)合
1、戰(zhàn)略實(shí)施的觀點(diǎn):
(1)傳統(tǒng)的觀點(diǎn):壓力來自企業(yè)內(nèi)部
(2)現(xiàn)代的觀點(diǎn):壓力來自企業(yè)內(nèi)部和環(huán)境變化
2、企業(yè)戰(zhàn)略與人事與發(fā)展的結(jié)合方法
(1)波士頓矩陣模型—分析業(yè)務(wù)組合和企業(yè)類型BCG:分析企業(yè)市場(chǎng)份額和業(yè)務(wù)市場(chǎng)的成長(zhǎng)性
[1]幼童企業(yè)
[2]明星企業(yè)
[3]金牛企業(yè)
[4]瘦狗企業(yè)
(2)企業(yè)生命周期模型
[1]投入時(shí)期
[2]成長(zhǎng)期
[3]成熟期
[3]衰退期
(3)、企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑
[1]低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
[2]提高質(zhì)量戰(zhàn)略
[3]創(chuàng)新戰(zhàn)略
[4]差異化戰(zhàn)略和集中市場(chǎng)戰(zhàn)略
(4)米爾斯-斯諾模型:
[1]戰(zhàn)略防守者:狹窄穩(wěn)定的產(chǎn)品市場(chǎng),采取高度集中的組織結(jié)構(gòu),建立相對(duì)開放的內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)。
[2]戰(zhàn)略探索者:響應(yīng)市場(chǎng)變革,尋求新機(jī)遇和新發(fā)展,獲取和吸引新員工。
[3]戰(zhàn)略分析者:兩種戰(zhàn)略相結(jié)合,人力資源政策根據(jù)環(huán)境變化而變化。
3、各種模型的局限性:
(1)許多企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀點(diǎn)和規(guī)范性。
(2)強(qiáng)調(diào)靜態(tài)對(duì)過程不關(guān)心。
(3)經(jīng)驗(yàn)主義。
4、模型的作用:
(1)指導(dǎo)性工具
(2)把人事與發(fā)展與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來。
三、人事與發(fā)展對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的作用
1、管理開發(fā)
2、調(diào)節(jié)雇員關(guān)系
3、組織開發(fā)
4、實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)
5、幫助完成企業(yè)各項(xiàng)計(jì)劃
四、度量人事與發(fā)展的貢獻(xiàn)
1、度量的困難:
(1)人事與發(fā)展在企業(yè)中的位置摸棱兩可。
(2)企業(yè)將財(cái)務(wù)控制和短期業(yè)績(jī)放在首位,忽視人力資源長(zhǎng)期計(jì)劃。
(3)貢獻(xiàn)難于量化衡量。
2、評(píng)價(jià)方式:建立人力資源專家評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),從戰(zhàn)略高度評(píng)價(jià)。
3、評(píng)價(jià)的數(shù)據(jù)來源:
(1)行業(yè)協(xié)會(huì)、咨詢機(jī)構(gòu)、行業(yè)工會(huì)。
(2)企業(yè)成本、效益和人事數(shù)據(jù)。
(3)員工和客戶評(píng)價(jià)信息。
(4)人力資源政策和程序?qū)徲?jì)。
(5)全面質(zhì)量管理中的數(shù)據(jù)記錄。
(6)人力資源管理比率。
第二節(jié) 人事與發(fā)展的職責(zé)
一、實(shí)施戰(zhàn)略中的障礙
1、采納政策與執(zhí)行政策的分離。
2、勇士的印象管理。
3、中層經(jīng)理和主管對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)理解不深。
4、直線經(jīng)理的超負(fù)荷工作和缺乏激勵(lì)。
5、對(duì)直線經(jīng)理和主管缺乏相關(guān)培訓(xùn)。
6、管理人員管理工作缺乏余地。
7、對(duì)違背企業(yè)宗旨的事件缺乏管理,忽略式管理的應(yīng)用不利。
二、人事與發(fā)展模型
1、人事與發(fā)展功能的作用
(1)分離的功能作用
(2)功能疊加的作用
(3)乘數(shù)效應(yīng)的觀點(diǎn)
2、利格的人事與發(fā)展模型:
(1)常規(guī)創(chuàng)新策略
(2)非常規(guī)創(chuàng)新策略
(3)充當(dāng)偶然性問題的解決者
3、泰森和費(fèi)爾斯模型:建筑現(xiàn)場(chǎng)模型三功能:
(1)人事與發(fā)展部門人員的行政性辦事員功能
(2)人事專員的中心合同經(jīng)理角色
(3)人事經(jīng)理的建筑師職能表現(xiàn)人事人員職能逐步成熟的過程。
4、希普頓和麥克奧雷模型:
(1)福利功能模式
(2)行政管理模式
(3)經(jīng)營(yíng)管理模式
(4)組織發(fā)展模式
5、斯多利模型:
對(duì)組織決策影響大小和決策的影響性
(1)顧問:影響小,但提出戰(zhàn)略性建議
(2)侍女:影響小,提出戰(zhàn)術(shù)決策
(3)調(diào)整者:影響大,提出戰(zhàn)術(shù)決策
(4)變革者:影響大,提出戰(zhàn)略決策
第三節(jié) 對(duì)人事與發(fā)展的考察
一、擴(kuò)大人力資源管理在全面質(zhì)量管理中的作用
1、在TQM中的作用模型;威金森和馬金頓模型:層次性和整體性分析
(1)改革代理者
(2)隱蔽的說客
(3)內(nèi)部合同人
(4)推進(jìn)者
2、最佳實(shí)踐的含義:人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)類型和環(huán)境相匹配。10個(gè)基本實(shí)踐DP245表格
二、直線經(jīng)理和人事與發(fā)展:分工與合作問題
1、直線經(jīng)理對(duì)人力資源經(jīng)理的批評(píng)
(1)不與經(jīng)營(yíng)實(shí)際打交道。
(2)限制直線經(jīng)理的作用。
(3)人力資源經(jīng)理反應(yīng)遲鈍,行動(dòng)緩慢。
(4)政策符合理論但不符合實(shí)際。
2、直線經(jīng)理與人事與發(fā)展的關(guān)系:
(1)承擔(dān)更多的人事管理職責(zé)
(2)可以獨(dú)立制定部門人事發(fā)展政策
(3)人事經(jīng)理為其提供政策性建議
(4)人事經(jīng)理保留許多人事權(quán)利
3、使用咨詢?nèi)藛T管理人事與發(fā)展問題
(1)內(nèi)部專業(yè)人員
(2)內(nèi)部咨詢?nèi)藛T
(3)企業(yè)中的咨詢企業(yè)
(4)外部咨詢?nèi)藛T
4、外部咨詢?nèi)藛T分類
(1)大型多領(lǐng)域企業(yè)
(2)專門的人力資源機(jī)構(gòu)
(3)小型企業(yè)和獨(dú)立咨詢?nèi)藛T
(4)學(xué)者
(5)行業(yè)協(xié)會(huì)
優(yōu)勢(shì):內(nèi)部無法獲得的專業(yè)知識(shí);獨(dú)立性;經(jīng)濟(jì)和財(cái)務(wù)成本低等等。