★四十一、不確定型決策方法的應(yīng)用：(悲觀法、樂觀法、最小后悔值法)
　　例題：某商店準(zhǔn)備試銷一種新產(chǎn)品，由于缺少歷史資料，對(duì)產(chǎn)品的銷售只能做出暢銷、一般、滯銷三種估計(jì)，收益資料見“表2”。
　　在事先不能確定三種狀態(tài)出現(xiàn)概率的情況下，要求對(duì)進(jìn)貨的批量作決策。
　　表2
　　市場(chǎng)狀態(tài)進(jìn)貨方案 收益值 最小收益值
　　暢銷 一般 滯銷
　　1、小批量 100 80 40 40
　　2、中批量 120 100 20 20
　　3、大批量 150 110 -10 -10
　　(一)悲觀法(小中去大)：
　　首先求出個(gè)方案中最小收益值。由表2可知：方案1的最小收益值為40萬元，方案2的最小收益值為20萬元，方案3的最小收益值為-10萬元。
　　其次，在最小收益值中找出最大的收益值，該數(shù)值所對(duì)應(yīng)的方案就是最優(yōu)方案。在本例題中，最小收益值中的最大收益值是40萬元，所對(duì)應(yīng)的方案是第一方案(小批量)。
　　(二)樂觀法(大中取大)：
　　各進(jìn)貨方案的最大收益值分別為150萬元、120萬元、100萬元，其中最大值為150萬元，其所對(duì)應(yīng)的方案為第三方案(大批量進(jìn)貨)。因此，大批量進(jìn)貨方案為最優(yōu)方案。
　　(三)最小后悔值法：
　　后悔值 = 最大期望收益值 — 所采取方案的期望收益值
　　首先求出各個(gè)方案的最大后悔值，然后從中選擇一個(gè)最小的后悔值作為最佳方案。
　　例：見“表2”
　　第一步、確定各種自然狀態(tài)下的最大收益值，暢銷時(shí)為150，一般時(shí)為110，滯銷時(shí)為40.
　　第二步、算出不同自然狀態(tài)下，各個(gè)方案的后悔值;并找出各個(gè)方案的最大后悔值。
　　計(jì)算結(jié)果如下圖所示：
　　市場(chǎng)狀態(tài)進(jìn)貨方案 后悔值 各方案最大后悔值
　　暢銷 一般 滯銷
　　1、小批量 50 30 0 50
　　2、中批量 30 10 20 30
　　3、大批量 0 0 50 50
　　第三步、從各方案的最大后悔值中，選取最小的一個(gè)30，該數(shù)字所對(duì)應(yīng)的方案——“中批量進(jìn)貨”為最優(yōu)方案。
　　★程序化決策 & 非程序化決策★
　　1、 程序化決策(結(jié)構(gòu)良好的決策)——決策可以達(dá)到重復(fù)和例行的狀態(tài)，可以程序化到制定出一套處理這些決策的固定程序，以至每當(dāng)它出現(xiàn)時(shí)，就按照慣例或者規(guī)章進(jìn)行處理。
　　▲程序化覺得是相對(duì)簡(jiǎn)單的，并且在很大程度上依賴以前的解決方法。故決策過程的“制定方案”階段不存在or不起作用。在許多情況下，程序化決策變成了依據(jù)先例的決策，管理者僅需按別人在相同情況下所做的那樣去做。
　　2、 程序化決策(結(jié)構(gòu)不良的決策)——新穎的、無結(jié)構(gòu)的、具有不尋常影響的決策。
　　▲處理這類問題沒有靈丹妙藥，因?yàn)檫@類問題在過去尚未發(fā)生過，是一種例外問題;or因?yàn)槠浯_切的性質(zhì)和結(jié)構(gòu)上捉摸不定or很復(fù)雜，or因?yàn)槠涫种匾枰?ldquo;現(xiàn)裁現(xiàn)做”的方式加以處理。
　　如何看待：將非程序化決策與程序化決策分離，可以提高決策效率。
　　答案要點(diǎn)：
　　將非程序化決策與程序化決策分離，是提高決策效率的前提條件，但要真正做到提高效率和改善決策效果，還必須由負(fù)責(zé)非程序化決策的高層次人員制定出工作手冊(cè)，并對(duì)負(fù)責(zé)程序化決策的人員進(jìn)行必要的培訓(xùn)和督促他們嚴(yán)格執(zhí)行手冊(cè)中的規(guī)定。
　　★案例分析：企業(yè)中的利益相關(guān)者★
　　答：企業(yè)中的利益相關(guān)者——與企業(yè)發(fā)生直接或者間接利益聯(lián)系的個(gè)人或團(tuán)體。
　　變革應(yīng)當(dāng)滿足不同利益相關(guān)者目標(biāo)的要求：
　　①股東著眼于公司的收入與紅利;②經(jīng)理重視職位、權(quán)利、待遇(薪水);③員工關(guān)心工資、獎(jiǎng)金、工作安全;④供應(yīng)商重視業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性、價(jià)格談判、交貨條件、付款期限;⑤消費(fèi)者關(guān)心產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)、價(jià)格水平;⑥銀行關(guān)注企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況(現(xiàn)金流量、投資決策、還貸能力);⑦地方公眾關(guān)心就業(yè)、環(huán)境保護(hù)、經(jīng)濟(jì)景氣。
　　因此，企業(yè)的利益相關(guān)者可能會(huì)發(fā)生矛盾與沖突，企業(yè)變革時(shí)應(yīng)注意協(xié)調(diào)利益相關(guān)者的要求，盡量減少矛盾，以求得企業(yè)變革的順利進(jìn)行。
　　背景資料：某公司通過調(diào)研分析，準(zhǔn)備縮減對(duì)國內(nèi)業(yè)務(wù)的投入，計(jì)劃在海外建廠開拓當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，請(qǐng)分析企業(yè)利益相關(guān)者的不同反應(yīng)：
　　分析要點(diǎn)：
　　1、股東——大股東和機(jī)構(gòu)投資者認(rèn)為這將對(duì)公司的成長(zhǎng)產(chǎn)生積極作用，在評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)與收益之后往往表示支持; 而依靠股利為生的小股東則因公司加大投資而影響股利的發(fā)放，可能強(qiáng)調(diào)計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)性，持保留態(tài)度，不予支持。
　　2、經(jīng)理——與投資、營銷、財(cái)務(wù)、海外業(yè)務(wù)關(guān)系密切的經(jīng)理人員靠該計(jì)劃可能提供晉升機(jī)會(huì)而給與支持; 而與國內(nèi)業(yè)務(wù)關(guān)系密切的經(jīng)理人員則擔(dān)心降低在公司的影響力而表示反對(duì)。
　　3、員工——可能仍然留在國內(nèi)的員工擔(dān)心公司裁減工作崗位、降低工作水平而表示不滿; 而可能外派的員工則根據(jù)其對(duì)海外生活的態(tài)度不同而表示反對(duì)或支持。
　　4、消費(fèi)者——擔(dān)心公司對(duì)國內(nèi)業(yè)務(wù)投入的降低，會(huì)在產(chǎn)品質(zhì)量、售后服務(wù)等方面對(duì)自己不利而產(chǎn)生消極的態(tài)度。
　　5、政府——本國政府可能由于稅收的原因擔(dān)心本國經(jīng)濟(jì)空心化而持審慎態(tài)度，也可能由于這樣做能夠繞過貿(mào)易壁壘，擴(kuò)大對(duì)他過的影響而予以支持; 東道國政府可能由于增加就業(yè)、稅收、帶動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展而表示歡迎，也可能堅(jiān)持保護(hù)民族產(chǎn)業(yè)、抵制經(jīng)濟(jì)入侵而加以反對(duì)和限制。
　　6、地方公眾——因執(zhí)行該計(jì)劃可能減少就業(yè)機(jī)會(huì)、影響經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)而表示抗議，可能以技術(shù)外泄、國家安全、民族利益等說辭向公司施加壓力。
　　7、銀行——考慮該計(jì)劃有望擴(kuò)張公司的實(shí)力而保障貸款安全與收益，可能予以支持，也可能擔(dān)心該計(jì)劃可能對(duì)公司一定時(shí)期的現(xiàn)金流量產(chǎn)生不利影響而增加貸款的風(fēng)險(xiǎn)，而又有所保留。銀行的反應(yīng)主要取決于銀行對(duì)企業(yè)的信心、對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、貸款投放戰(zhàn)略、有關(guān)措施等因素。
　　8、供應(yīng)商等業(yè)務(wù)伙伴——有能力也有希望獲得公司新興的海外業(yè)務(wù)者表示支持; 而現(xiàn)有的國內(nèi)伙伴可能表示不安，因?yàn)樽兓瘶I(yè)務(wù)伙伴關(guān)系可能給他們帶來損失。
　　★案例分析：設(shè)計(jì)有效的工作團(tuán)隊(duì)★
　　答：(一)群體與團(tuán)隊(duì)：
　　群體——兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用和相互依賴的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)特定目標(biāo)而進(jìn)行的組合。
　　團(tuán)隊(duì)——能夠產(chǎn)生積極的協(xié)調(diào)作用、使團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效大于個(gè)體成員績(jī)效之和的群體。
　　(團(tuán)隊(duì)是群體的一種表現(xiàn)形式，群體的外延大于團(tuán)隊(duì))
　　工作群體(工作團(tuán)隊(duì))——為完成某項(xiàng)工作任務(wù)而組織起來的。
　　☆工作群體與工作團(tuán)隊(duì)對(duì)比表☆
　　項(xiàng)目 工作群體 工作團(tuán)隊(duì)
　　目標(biāo) 信息共享 集體績(jī)效
　　協(xié)同配合 中性(有時(shí)消極) 積極
　　責(zé)任 個(gè)體化 個(gè)體or共同的
　　技能 隨機(jī)的or不同的 相互補(bǔ)充的
　　(二)設(shè)計(jì)有效團(tuán)隊(duì)的步驟：
　　1、 準(zhǔn)備工作
　　2、 創(chuàng)造工作條件
　　3、 組建團(tuán)隊(duì)
　　4、 “在線”幫助
　　(三)群體凝聚力：
　　群體凝聚力——群體成員愿意在群體內(nèi)工作并拒絕離開的吸引力。
　　在一般情況下，群體滿足成員經(jīng)濟(jì)利益的能力越強(qiáng)、群體本身的社會(huì)地位越高;群體滿足成員興趣和愛好的方面越多、群體達(dá)到目標(biāo)的狀況越好，群體的凝聚力也就越強(qiáng)。除此之外，以下因素也對(duì)凝聚力有明顯的影響：
　　1、 成員的共同性——共同性越多，凝聚力越強(qiáng)。
　　2、 群體規(guī)模——規(guī)模越大的群體，凝聚力越可能降低。
　　3、 成員與外界聯(lián)系程度——聯(lián)系比較隔離的群體，凝聚力好一些。
　　4、 外部壓力或威脅的強(qiáng)弱——有壓力威脅，群體凝聚力會(huì)明顯增強(qiáng)。
　　5、 群體內(nèi)部的信息溝通情況——凝聚力高的群體，其內(nèi)部信息溝通必然是暢通無阻、有效的。
　　6、 群體領(lǐng)導(dǎo)人物或代表人物的威信或“超凡魅力”。
　　★群體凝聚力與組織目標(biāo)之間的關(guān)系?
　　由于群體凝聚力是實(shí)現(xiàn)群體本身目標(biāo)的重要因素，因此：
　　1、 如果群體目標(biāo)與組織大目標(biāo)一致，且群體成員對(duì)組織大目標(biāo)持支持態(tài)度時(shí)，凝聚力高的群體比凝聚力低的群體更為有效。
　　2、 如果群體目標(biāo)與組織大目標(biāo)不相一致，且群體成員們又不支持組織大目標(biāo)時(shí)，則群體的凝聚力越高，完成組織大目標(biāo)的工作效率就會(huì)越低。
　　補(bǔ)充：
　　群體影響(社會(huì)影響)——由于其他人到場(chǎng)的影響，人們將從在獨(dú)自一人狀態(tài)下本來想做的某種行為中轉(zhuǎn)變過來的一種現(xiàn)象。
　　群體促進(jìn)(社會(huì)促進(jìn))——由于有其他人共同參與作某項(xiàng)工作，往往比單獨(dú)由一個(gè)人完成的更好、更快、更有效。
　　群體規(guī)范(社會(huì)規(guī)范)——正式群體或者非正式群體所期望的行為模式，以及這些群體所制定的信條。
　　群體約束——在執(zhí)行群體規(guī)范過程中，群體中的一些成員對(duì)另一些成員的獎(jiǎng)賞或者處罰。
　　群體壓力——群體成員基于遵守群體規(guī)范以及同其他成員在觀點(diǎn)或者行為上保持一致而產(chǎn)生的心理壓力。
　　從眾行為——群體成員在群體壓力的作用下，力圖同群體行為或者群體中多數(shù)成員行為保持一致的一種行為傾向。
　　★簡(jiǎn)述群體思維現(xiàn)象的癥狀表現(xiàn)?★
　　答：群體思維(從眾現(xiàn)象)——個(gè)人由于真實(shí)的或臆想的群體心理壓力，在認(rèn)知或行動(dòng)上不由自主地趨向于跟多數(shù)人相一致的現(xiàn)象。
　　在正式組織里，下級(jí)為了迎合上級(jí)，寧愿順著上級(jí)的意圖而不提出自己的真正意見，這就是一種群體思維現(xiàn)象或者說從眾現(xiàn)象。其癥狀表現(xiàn)為：
　　1、群體成員把他們所做出的假設(shè)合理化，不管事實(shí)與他們的基本假設(shè)有多么強(qiáng)烈的沖突，成員的行為都是繼續(xù)強(qiáng)化這種假設(shè);
　　2、對(duì)于那些時(shí)不時(shí)懷疑群體共同觀點(diǎn)的人，或懷疑大家所信奉的論據(jù)的人，群體成員將對(duì)他們直接施加壓力;
　　3、那些持有懷疑或不同看法的人，往往通過保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，來盡力避免與群體觀點(diǎn)不一致;
　　4、好像存在一種無疑議的錯(cuò)覺，如果某個(gè)人保持沉默，大家往往認(rèn)為他表示贊成，換句話說，缺席者就被看作是贊成者。
　　★簡(jiǎn)述壓力與工作績(jī)效之間的關(guān)系?★
　　答：壓力與工作績(jī)效有一定的關(guān)系，可以用倒U模型來解釋。
　　☆根據(jù)倒U模型理論，壓力感低于中等水平時(shí)，它有助于刺激機(jī)體，增強(qiáng)機(jī)體的反應(yīng)能力。這時(shí)候，個(gè)體的工作會(huì)做得更好、更快，并且個(gè)體也更具有工作熱情。對(duì)個(gè)體施加過大壓力，對(duì)員工提出過多要求和限制時(shí)，會(huì)使員工績(jī)效降低。
　　這種倒U性結(jié)構(gòu)，也可以描述個(gè)體在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，對(duì)壓力和壓力感強(qiáng)度變化的反應(yīng)。也就是說，持續(xù)性的壓力強(qiáng)度會(huì)拖垮個(gè)人并將其能量資源消耗殆盡。長(zhǎng)此以往，即使壓力處于中等水平，也會(huì)給員工的工作績(jī)效帶來負(fù)面的影響。
　　沖突類型判別表
　　沖突類型 沖突水平 組織的內(nèi)部特征 組織的績(jī)效水平
　　功能失調(diào) 低or無 冷漠、遲鈍、對(duì)變化反應(yīng)慢、缺乏新觀念 低
　　功能正常 適當(dāng) 生命力強(qiáng)、自我批評(píng)、不斷革新 高
　　功能失調(diào) 高 分裂、混亂、無秩序、不合作 低
　　★簡(jiǎn)述分權(quán)管理趨勢(shì)?★
　　答：分權(quán)管理趨勢(shì)——企業(yè)內(nèi)部實(shí)行分級(jí)管理體制，由職能化組織管理向流程化、網(wǎng)絡(luò)化組織管理轉(zhuǎn)換，通過權(quán)力下放和建立責(zé)任制來提高責(zé)任心、自主權(quán)、應(yīng)變能力，克服企業(yè)內(nèi)的官僚主義作風(fēng)，這就是信息時(shí)代的頻繁變化相適應(yīng)的分權(quán)管理趨勢(shì)。
　　分權(quán)管理趨勢(shì)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
　　1、 組織結(jié)構(gòu)扁平化。
　　2、 “模塊”化(啞鈴式)組織模式。
　　3、 “瞪羚式”組織管理。
　　4、 減少管理層次趨勢(shì)。
　　5、 團(tuán)隊(duì)組織。
　　6、 企業(yè)再造。